Formel-Q第8版培训

【培训对象】
管理者代表、顾客代表、供应商代表、产品技术经理、质量经理、项目经理、设计工程师、制造工程师、质量工程师、过程审核员和其他直接参与新产品或新制造过程开发、过程标准化和过程改进的人员。

【培训收益】
理解Formel-Q的相关条款和要求 掌握Formel-Q的目的、过程和方法； 懂得Formel-Q的基本知识点，能有效开展内部审核的能力； 掌握Formel-Q审核的方法和要点。

VDA6.3/6.5介绍
第一讲：Formel-Q简介
1.Formel-Q的组成
2.Formel-Q的质量能力
3.Formel-Q质量能力第8版主要变化点
1)专项应用审计（AR）
2)评价标准
3)“跨栏”降级
4.Formel-Q质量能力的应用范围
5.供应商自审（SL）
6.分供方管理（ULM）
7.潜在供应商评价（POT）
8.供应商技术审计（TRL）概述
9.问题分析（PA）与专项应用审计（AR）
10.过程审核（VA）
第二讲：供应商管理
0“乌龟图”与过程控制详解
1是否仅允许已认可的且有质量能力的分供方供货？
2是否确保了采购件质量符合要求？
3是否对供货质量业绩进行了评价，出现与要求有偏差时是否采取了措施？
4是否与分供方就产品与过程的持续改进商定了质量目标付之落实？
5已供货的批量产品是否得到所要求的认可，并落实了所要求的改进措施？
6针对顾客提供的产品，是否遵守了与顾客事先商定的方法？
7原材料库存量是否适合于生产要求？
8原材料/内部剩余料是否按照要求发送/存放？
9员工素质是否满足了相应的岗位要求？
第三讲：过程审核（VA）
1.人员/素质
1.1是否授予员工监控产品质量/过程质量的职责？
1.2是否授予员工对生产设备/生产环境所负的责任？
1.3员工是否适合完成所交付的任务，并保持其素质？
1.4是否有包含定岗安排的人员配置计划？
1.5是否建立并有效地使用了员工激励机制？
2 生产设备/工装
2.1生产设备/工装模具是否能保证满足产品特定的质量要求?
2.2在批量生产中使用的测量和检验器具能否有效地监控质量要求？
2.3生产工位和检验工位是否符合要求？
2.4在生产文件与检验文件是否标出全部的重要事项并得到遵守？
2.5对于调整工作是否配备了必需的辅助器具？
2.6是否在生产开始时进行生产认可，并记录调整数据和偏差情况？
2.7要求的改进措施是否按时落实，并检查其有效性？
3 运输/搬运/贮存/包装
3.1生产数量/批次大小是否按需求而定，并有目的地运往下道工序？
3.2产品/零件是否按要求贮存，运输器具/包装方法是否按产品/零件的特性而定？
3.3废品、返工返修件和调整件以及车间内的剩余料，是否坚持分开贮存与标识？
3.4整个物流是否保证不混批/不错料，并保证可追溯性？
3.5工装模具、设备和检测设备是否合适地存放？
4 缺陷分析、纠正措施、持续改进（KVP）
4.1质量数据/过程数据是否被完整地采集并具有可评判性？
4.2质量数据/过程数据是否用统计技术进行了分析，并导出了改进计划？
4.3与产品和过程要求有偏离时，是否分析了原因，并制定了纠正措施？
4.4是否按时实施了所要求的纠正措施并检查其有效性？
4.5是否定期对过程和产品进行审核？
4.6是否对产品和过程进行持续改进？
4.7是否确定了产品和过程的目标，并对目标的完成情况进行了监控？
5 顾客关怀/顾客满意度（服务）
5.1是否满足了顾客对质量管理体系、产品和过程的要求？
5.2是否保证了对顾客的服务？
5.3对顾客抱怨是否能快速反应，并确保产品供应？
5.4与质量要求有偏差时，是否进行了缺陷分析并实施了改进措施？
5.5员工素质是否满足了相应的岗位要求？
5.6是否通过定期的内部审核，验证了D/TLD零件？
5.7是否满足了顾客对于包装、周转箱的标识以及数据交换的要求？
第四讲：生产过程
1.1是否在开发和批量生产之间进行了项目交接？
1.2在约定的时间，所需数量/生产订单的原材料是否能被送至指定的仓库/工位？
1.3是否按照实际需求对原材料进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与原材料的特殊特性相互适应？
1.4针对各种原材料，要求的标识/记录/放行是否到位？
1.5在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪并记录？
2.1在生产控制计划的基础上，是否在生产和检验文件中完整地给出了所有重要的信息？
2.2对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？
2.3使用的生产设备是否可以满足客户对具体产品提出的要求？
2.4在生产环节是否对特殊的特性进行了控制管理？
2.5对于报废、返工和设置用零部件，是否单独放置并且相应加以了标识？
2.6是否采取了措施，防止在材料/零部件流转的过程中，发生混合/搞错的情况？
3.1在监控产品/过程质量方面，是否将相关的责任的权限委托给了员工？
3.2员工是否适合完成委托的任务，其资质是否始终保持？
3.3是否编制了员工上岗计划？
4.1生产设备/工具的维护及保养是否受控？
4.2通过使用的测量和检验装置，是否能够有效地监控质量要求？
4.3加工工位以及检验工位是否满足具体的要求？
4.4是否根据要求，正确地存放工具、装置和检验工具？
5.1针对产品和过程是否设定了目标要求？
5.2对收集的质量和过程数据是否可以开展评价？
5.3一旦与产品和过程的要求不符，是否对原因进行了分析，并且检验了整改措施的有效性？
5.4对过程和产品是否定期开展审核？
6.1在产品和过程方面，是否满足了顾客要求？
6.2产量/生产批量是否是根据需要确定的，并且有目的地运往下道工序？
6.3是否根据要求对产品/零部件进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与产品/零部件的特殊特性相互适应？
6.4是否进行了必要的记录和放行，并且进行了相应的存档？
第五讲：顾客关怀/顾客满意度/服务
1.客户在质量管理体系,产品（交付时）和过程方面的要求是否得到了满足？
2.是否对顾客关怀提供了必要的保障？
3.是否为零部件的供应提供了必要的保障？*
4.一旦与质量要求不相符，是否开展了缺陷分析，并且有效地落实了整改措施？
5.是否设计了一个能够有效的开展受损部件分析的过程？
6.针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？
第六讲：审核规划与实施
1.检验特性与清单
2.检验方法/工具与抽样检验批量
3.零件取样与标识管理
4.产品审核提问表编写
5.产品审核实施职责
6.产品审核实施过程
第七讲：报告（纪要）编写
1.QKZ值的计算
2.数据分析及缺陷原因调查
3.偏差分级与评定说
4.产品审核报告编写
第八讲：纠正措施
1.紧急措施与转移
2.针对主要缺陷的措施
3.针对次要缺陷的措施
4.纠正措施的监控
5.产品审核实例及模板
第九讲：案例分析与讨论
第十讲：产品审核相关补充知识
第十一讲：学员在企业中实际问题答疑

课程总结： 

实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总，分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团（东莞）工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一，主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行，并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间，用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今，用4年时间将富士康推进世界500强行列，期间从未发生重大交期和质量问题；
段老师有20余年制造企业管理经验；6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验；8年各类企业第一线管理咨询经历；200余家各类企业管理改善主导；近1600场内部培训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次面对面辅导。

主讲课程：
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》；
2、《中国式精益管理》；
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练；
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练；
5、《卓越班组长的五项能力修炼》；
6、《精细化现场改善十大利器》；
7、《工厂班组精细化管理》；
8、《质量控制五大工具》；
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》

部分咨询案例：
深圳市泰合自行车业有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善；从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低；从订单作业流程梳理到现场改善提升；一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长，人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导，使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车---，整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析，产线设计，平面布局设计；研发系统作业流程重组及绩效考核；除咨询外，每年都有对该公司的干部进行管理培训，段老师用通俗易懂的语言，形象生动的案例，将枯燥的制造业管理命题，讲的深入浅出，深受各级干部好评，老师讲述的内容，几乎成为干部的工作标准，影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司：该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商，每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜；段老师4次进入该公司展开咨询项目，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
维珍妮国际：2009至2010年度，签下18个月的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
卫洁洁具：段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到旗下所有厂区，一直沿用至今。
金华门业：短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量；准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为公司培养了一批能征善战的生产干部，每次段顾问上课的时候，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返；
得理乐器：连续四年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4、5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力；