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商业银行薪酬福利与绩效管理 （一天版）

商业银行薪酬福利与绩效管理 （一天版）

课程编号：33085

课程价格：￥18000/天

课程时长：1 天

课程人气：399

行业类别：银行金融     

专业类别：人力资源 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
公司中高管 公司HR

【培训收益】
感受：循循善诱是非常有成就感的素养 掌握：根据本公司实际情况设计薪酬福利、绩效管理体系的方法、工具 了解：薪酬福利、绩效管理的错误做法并且规避开 掌握：通过薪酬福利、绩效管理激发员工潜能的方法

分享与分析
为什么要给工资
工资能起到什么作用
我们设计工资标准的依据是什么
您所理解的绩效管理是什么
您认为绩效管理应该有什么作用
您认为谁最了解您的工作
您的工作应该向谁负责
您为什么到这个公司工作而不离开
您希望领导怎么帮助您做好工作
什么东西能反映您的工作过程、工作结果
您希望领导如何奖赏您的优秀

第一单元 薪酬体系的设计
薪酬
薪酬的概念
广义薪酬和狭义薪酬
内在薪酬与外在薪酬
工资在薪酬结构中的地位
薪酬体系的构成
薪酬管理的目的
薪酬战略
薪酬战略要素
薪酬计划
薪酬政策
薪酬基础与政策
薪酬水平与政策
薪酬结构与政策
薪酬文化与政策
薪酬管理与政策
工资制度设计
工资系统设计的基本原则
制定工资制度的基本程序
工资制度的内容
工资结构
工资结构策略
工资结构的确定
工资水平影响因素
工资水平的确定
工资等级与档次
固定工资的设计
浮动工资的设计
不同类型工资的设计
岗位工资制
技能工资制
绩效工资制
3P工资
薪点工资
宽带工资
薪酬制度的诊断与调整
薪酬制度常见问题
薪酬制度诊断的方法
薪酬制度调整
工资定级性调整应考虑因素
员工个体工资的调整
员工工资标准的整体调整
员工薪酬结构的调整
薪酬管理常用心理学管理技术
替代转移
期待
场动力
控制源
挫折
公平
X-Y
需求层次
双因素
第二章 福利管理
福利的概念
福利的内容
为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、托儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。
为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等。
为活跃职工文化生活而建立的各种文化、体育设施与组织相关活动。如图书馆、阅览室、体育活动场所等。
逢年过节时发给员工的福利，比如端午粽子、中秋月饼、过年礼盒等商品
为保障员工基本生活的基础福利，如兴建职工宿舍等
为保障职工职业健康与心理卫生的福利：健康体检、心理辅导等
为保障员工职业发展与人生发展的福利：职业规划辅导、职业生涯发展支持
福利的作用。
设计与使用福利的思想
福利的误区
福利的现实窘境
人性的无奈：X-Y理论
央企、国企的改革
国家有关福利的政策
工会方
财政部方
国资委方
员工对福利的期待
公司、领导对福利的期待
设计与使用福利必须有的认知
每个人的需求是不一样的
一种福利不可能让所有人叫好
福利必须要有明确的作用、目标、作用对象
福利应该是有个性化设计的普惠制度
福利发放必须“期待目标叫好 接受无感冷漠”
福利设计不能是少数人设计，所有人被动接受
v当心集体思考的陷阱
社会型怠工
情感对立
声音大的少数人的影响
集体压力与行动一致
集体的愚见
福利的方法与手段
无钱用于激励的窘境
只用钱激励人才的尴尬
大多数没有“钱”权限管理者的懒惰
激励的常识：个性化激励
自助餐福利设计
福利的方法与手段
职位与职业发展
人生与职业成就
身份与参与
组织归属与社会归属
给予发展机会
当众奖励
明确悬红
帮助寻根求源解决人生、职业问题
辅导员工制定职业规划
给员工施展才华的平台
好的、定制的工作环境
独特的奖品
特殊的学习、培养机会
使得工作有趣
找到工作对于员工个人与家庭的意义
调换岗位 给与人才多途径发展可能
具体的支持员工生活的措施
健康体检
健康辅导与支持
退休后生活支持
心理辅导
商业补充保险
带薪假期
职工文化娱乐活动
业余时间的交往组织
第三章 绩效管理概述
v标杆企业的绩效管理实践
阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
华为：绩效考核四大领域
GE：从强制分布到人才九宫格
谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
v什么是绩效和全面绩效
不同层次的绩效
个人与组织绩效冲突原因分析
撕裂人际关系的绩效考核
违法边缘的绩效考核
绩效的内涵
全面的绩效管理
v绩效管理的目的与作用
绩效管理的常见目的
绩效管理的实际作用
怎么防止目的冲突
第四单元 绩效管理的前期工作
绩效管理的完整工作内容
社会分析
组织分析
工作分析
员工分析
绩效体系设计
绩效沟通与辅导
绩效监督
绩效考核运行
绩效激励
组织改善
员工实现与发展
v影响员工绩效的组织因素
v影响员工绩效的个人因素
第五单元 绩效管理的周期、对象、工具和流程
v考核工具的评价和选择
常见的考核类型
结果导向型
品质导向型
行为导向型
综合型
常见考核指标工具及其使用方法
KPI
PRI
PCI
WAI
NNI
MBO
考核工具的设计标准：符合企业文化
绩效指标体系的设计原则与设计组织方法
SMART原则
要素图示法
问卷调查法
头脑风暴法
鱼骨图法
个案研究法
面谈法
经验总结法
对标赶超法
绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
能不能干
愿不愿干
干了没有
按规矩干
干完没有
直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
多：数量
快：速度、时间、时限
好：质量
省：成本、费用、人力、物资、场所
v绩效指标库的建立
v绩效考核表的设计
v各部门绩效考评的要点
第六单元 绩效激励与绩效沟通
绩效结果的员工运用范围清单
工资
奖金
职位
职称
岗位
培训
职业规划
工作轮替
工作丰富化
工作扩大化
柔性工作
休息休假
尊重
荣誉
非正式组织地位
授权
责任
工作环境
工作关系
工作氛围
安全的劳动关系
绩效结果的组织运用范围清单
战略实施与检讨
组织能力检讨
组织架构效率检讨
流程检讨
制度检讨
人力资源规划检讨
员工配置检讨
职场软环境检讨
资源配置检讨
第七单元 绩效管理风险控制
绩效管理常见问题处置
与企业文化不融合
不知道如何设计指标
指标设计权过于集中
指标统一化
指标简单化
指标过于复杂
绩效数据难以获得
绩效运用简单粗暴
绩效沟通流于形式或粗暴指责
v被忽视的绩效问题
绩效指标“上行制”的过分宽厚
绩效指标“下行制“的过于严苛
用指标“炮灰“掩盖关键与实质
绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
扣分制考评，打压员工、离散组织
只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
主观化考评，既无信度、也无效度
考核周期太长，达不到改善目的
疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
考评结果只做经济性运用，社会规范失效
非得即失的零和报酬分配体系
以高压手段追求高绩效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：违法
正态分布：自设陷阱
排队/比较：没道理
二次分配：制造不可回避的人与人斗的矛盾
以绩效考核为依据扣工资：违法
以绩效考核为依据给员工调岗：违法
只有惩罚没有奖励：低效
第八单元 商业银行的绩效管理、薪酬管理
财政部《商业银行绩效评价办法》
商业银行绩效评价遵循以下原则
考核方面、指标与评价办法
商业银行绩效评价办法有关说明
评价基础数据调整
行业标准值测算方法
历史对标标准值测算方法
综合方式测算方法
绩效评价加减分事项
分档分数线
中国银监会关于印发 《商业银行稳健薪酬监管指引》的通知 
银监发【2012】34号中国银监会关于印发银行业金融机构绩效考评监管指引的通知银监发〔2010〕14号
商业银行绩效的关注点
合规经营类指标
风险管理类指标
经营效益类指标
发展转型类
社会责任类指标 

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