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【培训对象】
人力资源
【培训收益】
1、通过培训，掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法 2、通过培训，掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容 3、通过培训，掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法 4、通过培训，掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成 5、通过培训，掌握如何通过资格标准牵引员工终生学习，构筑学习型组织，促进企业可持续发展的重要意义 6、现代人力资源管理从“以人为物”到“以人为本”，其中最重要的标志便是“素质”概念的诞生；随着经济全球一体化，企业对高效的人才管理体系的需求比以往显得更强烈，对员工能力衡量和员工培养提出了更高的要求。基于胜任素质的人力资源管理已成为企业的核心能力 7、基于胜任素质模型的人力资源管理体系是提高公司整体竞争力和员工能力的有效方法，在众多优秀国际公司以及本土公司已经获得广泛应用，并获得良好回报。 8、提供了一个系统的思路，帮助学员从组织战略和文化出发，结合公司具体实践，设计胜任素质模型，并将素质模型和招聘，培训，绩效管理，职业生涯管理等人力资源管理要素有机地统一起来，支持公司的战略方向的发展。
人力资源
【培训收益】
1、通过培训，掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法 2、通过培训，掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容 3、通过培训，掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法 4、通过培训，掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成 5、通过培训，掌握如何通过资格标准牵引员工终生学习，构筑学习型组织，促进企业可持续发展的重要意义 6、现代人力资源管理从“以人为物”到“以人为本”，其中最重要的标志便是“素质”概念的诞生；随着经济全球一体化，企业对高效的人才管理体系的需求比以往显得更强烈，对员工能力衡量和员工培养提出了更高的要求。基于胜任素质的人力资源管理已成为企业的核心能力 7、基于胜任素质模型的人力资源管理体系是提高公司整体竞争力和员工能力的有效方法，在众多优秀国际公司以及本土公司已经获得广泛应用，并获得良好回报。 8、提供了一个系统的思路，帮助学员从组织战略和文化出发，结合公司具体实践，设计胜任素质模型，并将素质模型和招聘，培训，绩效管理，职业生涯管理等人力资源管理要素有机地统一起来，支持公司的战略方向的发展。
前言
任职资格管理实质与员工队伍职业化
能力评价方法-任职资格的起源
NVQ基本概况
任职资格与职位管理的关系
任职资格管理实质与员工队伍职业化
能力评价方法-任职资格的起源
NVQ基本概况
任职资格与职位管理的关系
一、什么是职位
职位分析与角色分析
1.职位分析的方法与步骤
2.职位职责的界面分析
3.职位职责的准确定位
4.典型职位分析举例
案例分析：华为公司职位说明书
职位族/类
1.划分职位族、类的目的
2.运用职位族、类划分建立职位发展通道
3.职业发展通道设计——双重晋升机制
职位分析与角色分析
1.职位分析的方法与步骤
2.职位职责的界面分析
3.职位职责的准确定位
4.典型职位分析举例
案例分析：华为公司职位说明书
职位族/类
1.划分职位族、类的目的
2.运用职位族、类划分建立职位发展通道
3.职业发展通道设计——双重晋升机制
二、员工职业发展指导原则
1.职业发展通道路线图
2.职业发展通道的里程碑定义
3.营销人员职业发展通道设计
4.研发人员职业发展通道设计
案例分析：IBM公司职业发展通道
1.职业发展通道路线图
2.职业发展通道的里程碑定义
3.营销人员职业发展通道设计
4.研发人员职业发展通道设计
案例分析：IBM公司职业发展通道
三、任职资格标准设计
1、任职资格标准类型的国际比较
a.任职资格标准的美国、英国类型比较
b.任职资格标准的两个方面——专业能力、素质能力
c.能力标准的行为定义
d.任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法
2、专业能力标准与测评方法
a.专业能力模型设计
b.专业能力标准的设计方法：过程分析法
c.专业能力标准的设计原则：MECE
d.营销类专业能力模型与标准设计
e.研发类专业能力模型与标准设计
f.管理类专业能力模型与标准设计
g.行为标准的测评要素——取证、观察、证词
h.专业能力标准的测评原则——以贡献为导向
i.专业能力测评的方法：STAR
j.专业能力测评的工具
案例分析：三级管理者行为认证
3、素质能力标准与测评方法
a.素质定义——冰山模型
b.18种通用的素质
c.素质模型的建立方法
d.素质编码与分析
案例：优秀研发人员的素质表现
a.素质测评——行为事件访谈法（BEI）
b.能力测评的方法——结构化面试
案例分析：HW营销人员素质模型
1、任职资格标准类型的国际比较
a.任职资格标准的美国、英国类型比较
b.任职资格标准的两个方面——专业能力、素质能力
c.能力标准的行为定义
d.任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法
2、专业能力标准与测评方法
a.专业能力模型设计
b.专业能力标准的设计方法：过程分析法
c.专业能力标准的设计原则：MECE
d.营销类专业能力模型与标准设计
e.研发类专业能力模型与标准设计
f.管理类专业能力模型与标准设计
g.行为标准的测评要素——取证、观察、证词
h.专业能力标准的测评原则——以贡献为导向
i.专业能力测评的方法：STAR
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案例分析：三级管理者行为认证
3、素质能力标准与测评方法
a.素质定义——冰山模型
b.18种通用的素质
c.素质模型的建立方法
d.素质编码与分析
案例：优秀研发人员的素质表现
a.素质测评——行为事件访谈法（BEI）
b.能力测评的方法——结构化面试
案例分析：HW营销人员素质模型
四、资格认证
a.初次认证与周期性认证
a.初次认证与周期性认证
b.资格认证的基本步骤
c.如何简便有效的进行资格认证
d.任职资格体系持续优化
案例分析：HW任职资格体系优化
五、任职资格体系的典型应用（结合案例）
1.人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准
2.职业发展规划——企业梯队建设计划
3.基于任职资格要求的培训体系设计
4.基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
c.如何简便有效的进行资格认证
d.任职资格体系持续优化
案例分析：HW任职资格体系优化
五、任职资格体系的典型应用（结合案例）
1.人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准
2.职业发展规划——企业梯队建设计划
3.基于任职资格要求的培训体系设计
4.基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
胜任力素质模型的构建及应用
第一部分素质模型构建
一 素质管理与组织战略
战略目标指引下的素质管理
素质与人力资源管理系统的关系
素质投资的回报和对组织的价值
素质投资的最佳实践：IBM
二 素质与素质模型介绍
素质概念的诞生
素质的发展与演进
素质的分类和构成
练习：素质识别
素质的构成与要素
素质模型的内涵与应用
素质模型的种类与构成
案例：优秀企业素质模型实践：万科
三 基于BEI为核心技术的素质模型构建方法与流程
素质模型构建的不同方法和特点
以BEI为核心的素质模型构建的流程和步骤
BEI行为事件访谈法概述
不同数据收集方法的优劣比较
BEI行为事件访谈法的实施流程
解码技术与数据处理
练习： 素质行为匹配
有效数据和无效数据
案例分享：某商业银行素质模型构建实操
四 业界其它常用的素质模型构建方法
运用专家团法素质建模的概述
运用专家团法素质建模的流程
比对法素质建模的概述
比对法素质建模的流程
各种素质建模方法的优劣比较
第一部分素质模型构建
一 素质管理与组织战略
战略目标指引下的素质管理
素质与人力资源管理系统的关系
素质投资的回报和对组织的价值
素质投资的最佳实践：IBM
二 素质与素质模型介绍
素质概念的诞生
素质的发展与演进
素质的分类和构成
练习：素质识别
素质的构成与要素
素质模型的内涵与应用
素质模型的种类与构成
案例：优秀企业素质模型实践：万科
三 基于BEI为核心技术的素质模型构建方法与流程
素质模型构建的不同方法和特点
以BEI为核心的素质模型构建的流程和步骤
BEI行为事件访谈法概述
不同数据收集方法的优劣比较
BEI行为事件访谈法的实施流程
解码技术与数据处理
练习： 素质行为匹配
有效数据和无效数据
案例分享：某商业银行素质模型构建实操
四 业界其它常用的素质模型构建方法
运用专家团法素质建模的概述
运用专家团法素质建模的流程
比对法素质建模的概述
比对法素质建模的流程
各种素质建模方法的优劣比较
第二部分素质建设与应用
一 基于素质的人才甄选和测评
建立基于素质的人才甄选系统
素质测评的基本模式和方法介绍（问卷、测评中心等）
各类测评方法的信度与效度
人岗匹配度评估方法
案例：华为公司基于素质的人才甄选体系
二 基于素质的绩效管理
组织绩效管理全景
基于绩效和基于素质的评估方法比较
建立基于素质的绩效管理系统
练习：某航空公司空乘人员绩效素质关联示例
三 基于素质的人才发展与职业通道设计
基于素质的培训与发展
素质发展技术相关概念
构建素质为基础的培训项目的路径
课程体系开发及设计
案例：某公司基于素质的培训体系构建
四 基于素质的人才梯队建设与人才管理
人才管理与素质建设理念和趋势
基于素质的人才梯队与人才管理设计
案例：华润公司人才管理成功经验分享
一 基于素质的人才甄选和测评
建立基于素质的人才甄选系统
素质测评的基本模式和方法介绍（问卷、测评中心等）
各类测评方法的信度与效度
人岗匹配度评估方法
案例：华为公司基于素质的人才甄选体系
二 基于素质的绩效管理
组织绩效管理全景
基于绩效和基于素质的评估方法比较
建立基于素质的绩效管理系统
练习：某航空公司空乘人员绩效素质关联示例
三 基于素质的人才发展与职业通道设计
基于素质的培训与发展
素质发展技术相关概念
构建素质为基础的培训项目的路径
课程体系开发及设计
案例：某公司基于素质的培训体系构建
四 基于素质的人才梯队建设与人才管理
人才管理与素质建设理念和趋势
基于素质的人才梯队与人才管理设计
案例：华润公司人才管理成功经验分享
中国教练式培训咨询创始人
人力资本圈创始人，悦澜HR学院院长，上海交通大学特邀讲师，事成企管首席HR教练、高级人力资源管理师讲师；
全国多家咨询公司合伙人兼高级咨询顾问、项目负责人、高级讲师；
曾在多家企业集团及上市公司任企业培训经理、人力资源经理、副总等职务；
国际人力资源管理硕士、复旦大学MBA研修；
曾师从华人成功学大师陈安之、心理学潜能大师安东尼罗宾斯、亚洲快嘴张锦贵、神经语言学尚致胜、世界行销大师杰亚伯拉罕等顶尖大师，同时对快速提升学习力、快速阅读力有一定的研究和授课。
人力资本圈创始人，悦澜HR学院院长，上海交通大学特邀讲师，事成企管首席HR教练、高级人力资源管理师讲师；
全国多家咨询公司合伙人兼高级咨询顾问、项目负责人、高级讲师；
曾在多家企业集团及上市公司任企业培训经理、人力资源经理、副总等职务；
国际人力资源管理硕士、复旦大学MBA研修；
曾师从华人成功学大师陈安之、心理学潜能大师安东尼罗宾斯、亚洲快嘴张锦贵、神经语言学尚致胜、世界行销大师杰亚伯拉罕等顶尖大师，同时对快速提升学习力、快速阅读力有一定的研究和授课。
培训经验：10多年企业管理工作经验，6年培训行业经验，总培训课时10000余课时。擅长培训体系建设、团队素质训练、管理技能课程、战略绩效薪酬管理。
培训形式：现场体验教学+现场头脑风暴+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+师生互动升华=现场教练
开发与讲授的课程：
精益人力资源管理类：《企业培训体系建设与培训管理》、《企业人才梯队建设与培养》、《企业培训师培训（TTT）》、《全面绩效管理及实施》、《全面薪酬管理策略及实务》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《年度培训计划制订实用工具与方法》、《企业人全面职业生涯规划》、《高效招募选材体系实务》、《人力资源战略规划与企业预算》、《全面战略人力资源审计》、《战略劳动关系管理》
职业素质类：《职业化团队与高效执行力提升训练》、《高效会议管理》、《高效时间管理》、《高效目标管理》、《咨询式问题解决方法》、《跨部门沟通管理》、《职业化五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《打造卓越执行力》、《中高层干部素质训练》、《新任经理的管理技能提升》、《管理技能全面提升》、《职业形象塑造与商务礼仪》
营销销售类：《从销售骨干走向管理高手》、《高绩效狼性营销团队打造》、《狼性销售团队建设及考核》、《实效销售过程管理技能训练营》、《高绩效渠道开发及维护》、《顾问式销售》、《电话销售技巧训练》
培训理念：致力于通过训练来提升企业管理人员和员工的综合素质，使培训成为提升企业绩效、实现企业战略目标的核动力。
客户评价：杨老师的课程，内容贴近实际，语言风趣幽默，深入浅出，培训方式灵活多样，从学员的角度进行启发和思考，有效的将所学运用到实际工作中去。能帮助学员快速提高能力，能帮助企业快速提升市场竞争力。
培训形式：现场体验教学+现场头脑风暴+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+师生互动升华=现场教练
开发与讲授的课程：
精益人力资源管理类：《企业培训体系建设与培训管理》、《企业人才梯队建设与培养》、《企业培训师培训（TTT）》、《全面绩效管理及实施》、《全面薪酬管理策略及实务》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《年度培训计划制订实用工具与方法》、《企业人全面职业生涯规划》、《高效招募选材体系实务》、《人力资源战略规划与企业预算》、《全面战略人力资源审计》、《战略劳动关系管理》
职业素质类：《职业化团队与高效执行力提升训练》、《高效会议管理》、《高效时间管理》、《高效目标管理》、《咨询式问题解决方法》、《跨部门沟通管理》、《职业化五项修炼》、《高效能人士的七个习惯》、《打造卓越执行力》、《中高层干部素质训练》、《新任经理的管理技能提升》、《管理技能全面提升》、《职业形象塑造与商务礼仪》
营销销售类：《从销售骨干走向管理高手》、《高绩效狼性营销团队打造》、《狼性销售团队建设及考核》、《实效销售过程管理技能训练营》、《高绩效渠道开发及维护》、《顾问式销售》、《电话销售技巧训练》
培训理念：致力于通过训练来提升企业管理人员和员工的综合素质，使培训成为提升企业绩效、实现企业战略目标的核动力。
客户评价：杨老师的课程，内容贴近实际，语言风趣幽默，深入浅出，培训方式灵活多样，从学员的角度进行启发和思考，有效的将所学运用到实际工作中去。能帮助学员快速提高能力，能帮助企业快速提升市场竞争力。
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第一讲 问题和困惑是什么1、绩效管理哪些问题不能解决2、培训管理哪些问题不能解决3、员工发展的天花板分析第二讲 任职资格管理概念和理念1、任职资格不是什么？是什么？2、任职资格核心理念是什么3、职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理4、NVQ体系介绍第三讲 任职资格标准的设计 1、职位梳理和分析2..
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