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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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提升领导力:你懂授权吗?请拿走授权七步法
时间:2021-04-27     作者:蒋小华
练武有心法,授权也有章法。很多人虽然知道授权的意义和价值,但依然不会有效授权。
王傅,是公司的销售总监。他抱怨说:这两个人在加入到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们,在他们开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们,在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,几个月过去了,到现在已有一年多的时间,他们还是一点创造性也没有——大、小事情都来问我。
 
孙悦,是公司的城市经理。他诉苦说:“上周,我找王总,要他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是说我的签字没有被授权认可。为此,我上个月写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,王总办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没看过呢!
 
张凯,也是另一城市经理。他接着说:“你说他的工作毫无章法,我也很有同感。前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到王总的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,王总担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升……”
 
请问:王总授权了吗?显然,没能有效授权。要做好授权工作,就要做好以下七个步骤:
 
选:选择合适的授权对象
授权给谁,这是授权的首要问题。在企业中最大的失误,就是选人的失误。
 
授权之前,你可以找他聊一聊,我有个想法,你觉得怎么实现好呢?如果他提出了很有思路,也切实可行的想法,建议再正式授权。否则选错了人,就是灾难。
 
什么样的人值得信任呢?比如,你不在时能主动承担职责的人、能够随时回答你提问的人、清楚自己权限的人、不是凡事都请示的人。
 
同时,在授权时,要充分考虑以下几个问题:
 
需具备什么样的人格特质?谁具有这些人格特质?
 
需要过去的经验吗?安排某个人去获取这种经验,能否加强工作团队的实力?
 
对谁具有挑战性?谁能获益最多?谁能胜任?
 
谁具有该任务所需的才能和意愿?
 
如果时间与品质要求允许的话,可以作为团队成员的训练机会吗?
 
所需的人数是否不止一人?如果是,如何使这些人同心协力工作?
 
你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果?
 
被授权者目前的工作负荷是否够重?你是否需要协助他,调整他的工作?
 
讲:告诉你要的结果
授权是针对具体工作授予相应的权力,而不是说“这件事交给你来负责”。要告诉下属你要的结果是什么,这个结果,必须遵循SMART原则,要具体,能衡量,可达成,有时间性。
 
如果你告诉他怎么操作,那就不是授权,是指挥。从某种意义上说,授权是重结果,不重方法的。
 
给:给予相应的决策权
明确做这项工作的用人、用钱、做事等决策权。包括被授权者提出来需要的相应支持,对于合理的部分应尽量满足。当然,这个权限是可控的,不是无限大,不能随便说:这个项目用人、用钱等你可以全权负责,不用跟我报备。要知道,有人因此险些酿成大祸,比如对方大量招人,增加用工成本,造成利润为零。
 
因此,对授权的范围,一定要清晰,避免说“可以动用一切资源”。要讲清楚,可以调动哪些部门的资源,拥有多大的资金审批权,可获得授权的时间是多长。
 
看:“远看而不近玩焉”
假如,你带着孩子去学游泳,当孩子刚刚学会了游泳,你不能跑远了,你要在一旁看着他,是不?授权也一样。授权不是完全不管,你要看着他们干,要关注他们的工作过程,但不是插手。所以,授权后,要耐得住性子,只要不出现重大错误,决不干涉。即远看而不近玩焉。
 
如果你插手下属的工作,会让下属不知所措,结果变成被动等待你的安排,且无形中会将责任转移给你。这时,下属的工作成就感就尽失了。
 
防:防止猴子回到你身上
防,不仅要防止重大的意外发生,最要注意的是,工作一遇到困难,下属就喜欢来请示上级,而领导者一不小心就接下“问题”来了。原本是他的问题,常常变成上级的问题,特别糟糕的是,这个责任像“猴子”一样跑到上级身上了。要知道,请示后,责任依然在下属身上。
 
查:掌握工作的进展
授权不授责,责任依然在上级身上。所以,凡是布置了工作,就要对工作进行跟进。不跟进,下属就会以为领导不重视;领导不重视,下属执行就容易打折。
 
评:及时给予反馈
对事不对人,评价标准的尽可能公平合理,不能与员工算旧帐。最好的激励就是对结果进行反馈。即对做得好的要及时给予肯定;做得不好的,也要及时给予批评,并要求加以改进。在工作中,员工最怕的就是黑白不分,好坏不清。
 
要切忌过分完美,要能容忍别人的小错误,否则,就会导致批评得多,表扬得少,挫伤下属的积极性,包括信心和责任心。
 
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