先看一个例子：

临近中秋放假的前两天下午，某市人民医院的护理部主任气冲冲地来到院领导办公室说：

“过两天就要放假了，检测仪上周就出现故障，我找设备科，他们说要更换一个垫圈；后来，我要求购买垫圈，现在一个多星期了，还没有买回来。如果假日期间不能检测，我们的工作无法进行，出了问题谁来负责？”

“您知道吗？我上午找采购部，他们说我分管领导不在，没签到字，结果拖到下午，他们又告诉我，因为出纳下午休假，不能打款，而对方是不见款就不发货，哎！真是急死人了。我们难道面对临床急需的事项，就没有什么特殊处理办法，一定要按流程？”

这个案例，从表面来看，每个人每个部门似乎都有理由为此事开脱，而且每个理由似乎都情有可原。但从深层次来看，谁最终对检测仪的正常运转负责？这就需要植入内部客户服务的理念了。

何谓内部客户？

内部客户是指在公司内部与个人的工作发生联结的对象。刚开始是为了使后台人员（不与客户直接打交道的所有人员，包括管理人员）有服务的对象而提出的概念，后来将其延伸到各个关部门及个人员。其本质是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为利益共同体，注重价值和结果导向。

例如，设计工程部门往往把外部客户或使用者当作自己的客户，所以产品满足客户的功能要求，这是天经地义的。但这不是全部，设计工程师的设计结果也要提供给生产部门。这些设计文件包括图纸、产品规范等，它们的主要接受方之一便是生产车间，所以生产部门是设计工程师的重要的内部客户。

倡导内部客户服务的理念，团队成员就要关注外部世界（本职工作以外的部分），要事事想到内部客户，要将个人注意力从自己狭隘的部门、个人专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使团队更加重视他人的需求。这个“外部世界”，指的是内部客户的相关需求。这是将“客户至上”的服务理念运用到公司的内部，跳出传统的上下级垂直管理的思维。如果缺乏把同事当客户的协同基因，“本位主义”思想就会浸湿人们的头脑，影响团队协同的效果。

在前面医院的案例中，如果设备科的人员有内部客户的服务意识，就会多说几句，指导供应室快捷地申购到垫圈；如果采购部的人有这种意识，就会以更快的速度走完流程，包括急事特办；如果财务科有足够的意识，就不会以出纳不在作为不能打款的理由；如果护理部人员有足够的意识，就会摒弃想当然的心态，不是被动等待，而是主动跟踪，就能查找问题的根源。

谁是内部客户？

内部客户一般分为三类：职级客户、职能客户和工序客户。

1)    职级客户，主要指上下级关系的相关人员，是上级要为下级服务，同时下级要为上级服务。通常把这类客户称之为职场中的VIP客户，如果上下级相互服务好，就如同搭上职业生涯的顺风车。在我看来，个人想晋升的最好办法是先帮助别人晋升，如果上级不晋升，下属就难有晋升的机会；同理，如果下属不得到能力提升，上级的位置就没有人能接替。

2)    职能客户，主要是指部门之间的相关人员，这类客户将来可能成为个人职业生涯的裁判——在考核上不仅要让上级感到满意，还要让职能客户感到满意。这要求在思维上推倒“部门墙”，并以“功夫在诗外”的理念来协同工作。

3)    工序客户，指上道工序和下道工序的相关人员，这类客户亦称为链接客户。当彼此服务到位时，工序客户将会成为我们职业生涯发展的推手。

三个基本思考

思考1：我在为谁创造价值？

一个岗位存在的理由，通常是因为它对其它岗位有价值。如果总一味强调自己的岗位职责，就可能会失去岗位的价值。因为公司在动态发展，岗位职责具有明显的滞后性。因此，用责任或价值思维开展工作，好过单纯依据职责来行事。

比如，监管部门的价值是查找违规情况，防止公司利益受损，因此，监管部门不能只局限于某个规定，而要考虑实际的价值。如果为维护某个规定，而损失客户价值，并导致公司利益受损，这就要不得了。

思考2：内部客户需要从我这个流程获得什么？

以软件工程师为例，他们提供的是服务，输出的结果是代码和技术文件。那“这些文件的使用者是谁？”其中之一会是软件试验工程师，当然还有其他人。

而试验工程师满意的输出结果会与我们通常认识的满意结果有很大的不同。让试验工程师满意的指标之一应该是“减少因软件更改引起的试验频次”。那么试验工程师的客户又是谁呢？他们的客户很多，其中之一是系统工程师。从他的角度看，试验结果的准确性是产品释放的基础。

思考3：如何让内部客户满意？

如何让内部客户满意？这是核心所在。要做到这一点，团队就不能吝啬时间去了解和关心他人，甚至可以将员工的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题等细节都记下来。

只有内部客户满意了，才能更好地服务外部客户。一般来说，内部客户服务要先于外部客户服务。

 如何让内部客户满意

做好内部客户服务，团队成员要像顾问一样“知无不言”，有的时候，多说一句话，可能让他人省了很多时间；同时要以结果为导向，所有与之相关的工作，都要把价值体现出来，而不是走形式；最后做好督导工作，要摒弃“想当然”的心态，及时跟进相关工作进展。

某公司市场部把产品销售政策发给销售部的所有成员，在落实和确认时，销售员们都异口同声说：“知道了，没问题！”但实施起来，每天市场部都会接到大量销售员的政策咨询电话。

解答疑问本是市场部门的工作，问题是，很多在销售政策中已清楚说明的问题，市场部门每天还要花费很多时间来解释，但销售部门的人却认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看快多了，也不认为这会对别人的工作造成负担。

结果，一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”……那么，市场部的人员该怎么办呢？

强化内部客户服务行动，市场部人员就不能一味抱怨业务人员，可以做三件事：第一，市场部人员主动组织政策宣讲会，让大家系统了解相关政策；第二，组织政策知识竞赛，优胜者可以获得小奖品或小礼物；第三，对于常见的疑点或新出现的问题做到及时反馈。

一般来说，做好内部客户服务要遵循以下四个服务原则：

以需求为导向

例如，培训部门不是根据自己的理解安排课程，而是根据公司的战略需要和各部门的培训需求，进行培训课程的规划。即让内部客户来“订货”。

一般来说，他人的合理需求，应尽可能地满足，不能简单地以某制度为由，直接回绝，应共同商讨出合理的解决办法。要知道，制度往往是过去制定的，而现在情况不一样了。

主动提供服务

比如，传统做法，招聘部门根据用人部门提出的招人申请，再安排相关招聘工作，现在的做法是，招聘部门主动发现用人部门的招聘需求，主动提供相应服务，即从内部客户那里发现商机。同样，采购人员也不是等别人的采购申请来了，才去开展工作，而是主动发现他人采购需求，并提前采取相应的行动。

接力棒原理

什么是接力棒原理？在接力比赛时，第一棒跑完全程到达终点，不能立马停下来，而是继续向前跑，再完成交接，这叫助跑。接棒的人也是一样的，不是等人家到了才去做准备，而是早早地准备好了，等人家到达终点时，在一起跑的过程中完成交接。

交接工作也不例外，要主动替“下一棒”的人多做一些事情。比如，主动告知有关情况，并和对方一起做起来。

给提前量

什么叫给提前量？比如，现在你的领导还有2分钟就要去机场赶飞机，你拿一大堆的材料要领导签字，还提醒领导，“再不签客户就要索赔了！”你说领导是签还是不签？签，连看的时间都没有；不签，客户可能要索赔。这不是要威胁领导嘛。

再比如，你让别人配合一项工作，你明天就要结果，但你是今天下班时才告诉人家，人家都没时间准备，怎么配合你？在工作中，给对方足够的时间、空间，这就是提前量。