华为创始人任正非说，未来的战争是“班长的战争”。因为现在的世界干扰性因素越来越多，意外的情况也越来越复杂，必须依赖员工即时做出决定。

从另一个角度说，现在的员工思想和技能已大幅度提升，心智也比较成熟，我们不应该低估他们的能力，而应该加以善用。特别是当一个人对某项工作做出决策时，他对这项工作的结果往往会更为关注。

可以说，要实现最大程度上的成功，领导者就需要将决策权尽量赋予给下属，不是一味指挥下属。

张瑞敏说：“我的任务不是培养一位接班人，而是培养许多愿意挑战自己、挑战现状的人。我们建立了众多小微和创业团队，目的就是分散我的权力。我们的团队不会听从我的命令和指示，因为我有可能是错的，所以他们要遵循的是市场和用户的需求。现在，许多企业的管理模式是授权，但我们不是授权，我们是把所有的权力还给员工。”

所以，赋能团队，一定要学会如何赋权。如果给团队赋能，却不给团队“赋权”，那就像让士兵去打仗，不给他们枪支弹药一样的糟糕。

什么是赋权？

赋权是提高员工相关工作的决定权，将决策的责任和资源的控制权，授予或转移到团队的手中，被赋权的人会有很多的自主权和很大的独立空间。即将完成某项工作所必须的权力授给下属，比如用人、用钱、交涉、协调等决策权。

 从赋权本身来说，它能给团队带来强烈的信任感、愉悦感及掌控感，进而迸发出无限的潜能。所以，风险低的简单工作、重复性的程序工作、下属完全能够做好的工作，必须赋权了。

下属已经会了，甚至比我们做得还要好的工作，也要赋权了；另外，虽然有风险，但风险是可以控制的，这些工作也可以赋权了。

赋权与授权的区别

虽然赋权的含义非常接近于授权，但并非授权的同义词。因为它不只是通过授权把事情做好，还会在这个过程中成就部属，为公司创造更大的价值。可以说，赋权不只是一段任务，还是一段旅程。 

授权是管理者将自己职权范围内的部分工作，及部分权限转授给下属，但下属并不享有，这部分工作的全部权力。较之授权，赋权能使下属拥有着更大的能动性和独立性。可以说，越是处于市场及管理的前沿的人，就越应拥有更大的自主权和独立性。

美国著名的百货连锁店诺德斯特龙，号称能够为顾客“提供近乎神话般的服务”。他们给新员工的卡片上面写着：

“很高兴你能加入我们的公司。我们的头号目标是为客户提供满意的服务。把你的个人目标定得高一些，我们对你有信心，相信你能达到，因此公司的员工手册很简单。公司宣称就一个规定：任何情况下，请做最合适的决策。在任何时候，你都可以向公司经理询问任何问题。”

因此，就他们而言，赋权的标准就是“不是邪恶的，不是违法的，对实现目标有利，就去做吧！”

另外，赋权和授权的区别，还可以从团队的表现来看。授权型团队表现出的特征：全体队员步调一致（如图），领导者走在队伍前面，目标明确，战略清晰，资源富足，外部竞争形式可控。军队是比较典型的授权组织形式，为什么？一是军队强调“一切行动听指挥”；二是军队的组织层级比较多，从副班长到军长是14级。

而赋权型团队的特征是，全体人员目标明确，队员拥有一定的自由度，并具有自我管理的权利和能力，最前面的不一定是领导者（如图）。赋权强调的是个体的多样性和主动性。在这样的团队里，每一个人可以根据自己所处的环境，做出有利于共同目标的判断和决策。比如大学，就是赋权组织的代表，它从助教到教授才4级，且对学术方面的管理相对宽松和自由。

总之，赋权比授权的自主权和自由度更大，赋权比授权的组织层级少。一般来说传统组织偏向授权，而赋能组织多为赋权。不过，授权和赋权都是高效领导力的具体体现，但赋权的前提是，员工很主动且很成熟，不是被动等待领导派活。

如何充分赋权？

首先，要出让多数的决定权，让下属挑起责任，即下属51%，上级49%的决定权。让团队以一种“自己才是负责人，而上级不是负责人”的观念来工作。换句话讲，在赋权范围内，工作需要下属做出最终决定，即使上级不同意，也还是下属说了算。

为什么？因为上级不在现场，可能存在不了解的信息，有可能会误判。同时，为避免下属将工作责任转移到上级身上。因此，让下属自己决策，即下属51%，上级49%的决定权。关于这一条，我称之为5149原则。

第二，赋权要充分，其码要赋责。但是，很多人在实际操作时搞错了。例如，“王经理，你现在已经被授权了，尽力去做吧。你要什么资源就来找我，不用担心，有什么责任我来扛。”

这个赋权不完整，因为权责不清楚，王经理在做事时，会觉得自己只是个执行者，他很可能会经常揣摩上意，也都依照老规矩或原约定去做事，缺乏独立思考与判断力，同时也不敢创新，也不愿做决定。这仅仅是形式上的赋权。

比较好一点的是，“王经理，你现在已经被授权了，你就是那个当责者，去做吧，记得要交出成果，有什么事可以来找我。”这样权责就比较清楚了，但还不够“充分”。这是简单粗暴式赋权，个人的赋能感一般。

什么是充分赋权？比如，“王经理，根据我的观察与判断，你的能力是足够的，所以我现在要授权你做这个项目的当责者。这是我们议定的目标，这是你所需的资源与资讯，我日后仍会适时提供适当的资讯，协助你做出正确的决策。以后，决定在你、行动在你，好好做吧。当然，你对本项目的成果负最后责任，如果没有成果，我要唯你是问了；如果做好了，功劳当然是你的。”

如此这般，就是充分赋权了——将责、权、利都一一交待清楚了。这种赋权方式，通常能让人赋能感满满。总之，赋权要充分，责权利要清晰，要对等。同时，在赋权范围内，下属51%，上级49%的决定权。