作为企业的中高层管理人员，培养人才和创造业绩同等重要。因为业绩往往代表短期成果，而造血功能强大则能创造长期业绩。

任正非曾把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定为35%，当时所有高管都认为这项能力的权重太高了。任正非说：“因为你们不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高。”任正非说到做到。在一次华为高管会议上，任正非说：“你们知道我为什么提拔聂国良做公司的常务副总裁吗？就是因为他不断选拔和培养比自己水平更高的人才。”我常常建议企业在中高层的任职资格上，关于人才培养的指标权重至少占到20%。这是很重要的能力指标。

 

 

 

传统的管理者把很大部分的精力放在公司绩效增长上，而赋能领导者则把大部分精力放在团队的培养上，而且会教导他人成为一位领导者。

对此，GE公司的前任董事长杰克·韦尔奇曾为领导者提出如下建议：

 

“成功在于帮助他人成长；让为我们工作的员工变得更聪明、更重要、更敢干；我们个人所做的事微不足道，而如何培养、支持我们的团队并提升他们的自信心才重要；作为一个领导者，我们的成功不会源于我们做了什么，而是来自我们的团队为我们带来的荣耀。”

 

杰克·韦尔奇的建议，给企业领导人指明了方向，也可以说明确了自身的定位。从另外一个角度来说，培育卓越人才不仅是打造团队竞争力的需要，也是领导者的良心体现。因为对于员工来说，他们除了要赚到高工资和高奖金外，还要获得成长。

 

优秀的领导人都非常重视人才培训工作。孙亚芳当年一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了。

 

在将华为的销售队伍轮训一遍之后，她才被派往市场一线，从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁，后来坐上了公司董事长的位置。任正非后来说，如果当时我立即让她去负责一个区域市场， 或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。

在华为企业领导人是“培训校长”，中高级人才是“教练员”。华为大学的最高领导一直都是任正非。阿里的湖畔大学校长也是非马云莫属。关于人才培养，钱不是首要问题，最高领导人的推动力才是。如果最高领导人不挂，人才培养的工作夭折的概率很高。

 

关于这一点，阿里也做出了榜样。马云在55岁时就宣布“退休”了，这样可以更好地培养像张勇、王坚、彭蕾这样的卓越人才。当然，不仅是等退休了才培养，而且是早已开始培养。

例如，马云亲自当班主任，带“风清扬班”，去以色列，去西点军校，撑格局、开眼界；还有逍遥子张勇带逍遥子班，带出像闲鱼的闻仲、菜鸟的九界这样的卓越人才。逍遥子给他们讲战略思考、讲组织和人。还有彭蕾带的第一届蚂蚁班，就带出有井贤栋这样的卓越人才。

因此，在我看来，团队带头人就是团队的首席培训官，而且要实实在在地扮演好这一角色。具体做法：

 

一是经常给团队讲课，一个不会讲课的领导是不合格的领导人。华为大学的培训原则之一，就是让最优秀的人培训优秀的人，任正非要求华为所有的高层领导都必须轮流担任新员工培训的授课讲师。因此，作为企业高阶领导人，每年至少要给团队系统讲课5-6次，平均两月讲一次课，而且每次讲课都要做好充分准备，且要不断打磨自己的所授的课程。

 

二是亲自参与团队培训工作中来，包括课程的筛选、内容的审核和亲临培训现场。可以说，企业培训效果好不好，跟领导是否亲自参与培训工作有着直接的关系。例如，1998年华为一年招进2000多名新人，每期的新员工培训，任正非都会参加最后的新员工座谈会，回答新员工千奇百怪的问题。

三是关注团队培训的投入，主要指在培训经费和培训时长的投入。如果在培训上舍不得投入，必将“回报”到团队工作中去。比如，关于135亿元投入员工保障计划，华为董事、质量流程IT总裁陶景文表示主要花费在培训方面。