有一次，我去某企业调研，公司的销售总监赵傅，跟我埋怨他的下属，说：孙海、张文这两个人刚到公司时，我很耐心地告诉他们，在头几个月里，凡涉及付款和定货的事情要先和我商量，在未了解情况以前，不要对下属指手画脚。但是，都这么久了，一点都没变，什么事情都来问我。

后来，我专门与作为公司的城市经理的孙海和张文也做了一些沟通。

其中，孙海说了这样一番话：“上礼拜，我找赵总，要他签一张支票。他说不用找他了，我自己有权决定。但是，上次，因为找不到他，就自己签了张支票，结果我签的支票被退回来，理由是说我的签字没有被认可。为此，我写了一个关于授权的报告，一直没有批下来。赵总办事没章法，对工作拖延得厉害，常常要拖半个多月。递给他的授权报告恐怕还没看过呢！”

另外张文也表示：“他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我去办公室。交给我一个任务，要求我尽快做好。我想得到一些人的帮助，也找过一些人，但是根本无法得到他们的帮助。他们说，除非得到赵总的同意，否则他们不会来帮助我。今天是最后日期，可我根本完不成。他又要怪我了，又会把责任推给我。难道赵总担心我们把工作搞得过于出色，担心我们得到提升？”

听到三人的诉苦，我不免在想：赵总赋权了吗？其实，这种现象在一些企业还比较常见。

 

显然，赵总没有根据人员情况、部门职责的不同，及自己信任程度的不同，进行分层级赋权，而是模糊地表示可以全权做主，同时又没有明确标准哪些必须跟他请示。同时，赋权给当事人后，一定要告知其它相关人员。有效赋权是一门技术，可以参考两个赋权的模型。

 

信任等级式赋权模型

根据对赋权对象的信任程度和授予权力的大小，这两个维度，可以细分为，指挥式、批准式、报备式、备案式、委托式五种赋权层次，越信任的人，授予的权限越多。

第一层次：指挥式——你告诉我情况，我来决策。实际上，这一层级是领导者来直接指挥，下属没有决策权。

第二层次：批准式——你告诉我你希望如何做，我同意后你再做。最终决策由领导来把关。

第三层次：报备式——你先去做，但事后要让我知道你是如何去做的，关注结果，即可以先斩后奏。

第四层次：备案式——在我反对之前，你可以自主决策，但要记录在案，将来可追溯。

第五层次：委托式——你可以去做，不需要与我联系，即完全放手。

显然，对团队的信任程度越高，其赋予的权限就越大。当然，这里的信任，更多指的是团队对某项工作的把握程度，既因人而异，同时也要因事而异。不能因为某人很信任，就不分事情大小给予绝对的信任。赋权需要循序渐进，有的放矢。

 

激励-指导式赋权模型

根据激励的强弱和指导的多寡，这两个维度，可以细分为指挥式、辅导式、支持式、协调式。

 

① 指挥式：适用于新手，赋权范围比较窄，多以直接安排和指挥为主。

② 辅导式：适用于初学者，赋权范围逐渐放大，关键部分进行相应的指导和帮助。

③ 顾问式：适用于合格者，基本掌握相关工作，如遇到问题可以来请示。

④ 协调式：适用于能力强者，基本可以放手，需要协调相关资源，由领导出面解决。

不难看出，对于新手来说，给予他们赋权的力度较少，指导比较多，因此，其激励效果相对较低。而当其能力不断提升时，从新手迈入初学者时，乃至合格者，其赋权的力度也在不断加大，所给予的指导自然在逐渐减少，但激励的效果在不断提升。

而成为能力强者时，虽然其权力在不断增多，指挥也在不断减少，但激励效果在不断下降，这是为什么呢？因为对他们来说，这样“轻车熟路”的事情已没有挑战感了，他们需要进入更高的领域，再次进入新手和初学者领域。因此，从初学者迈入合格者的时候，给予相应的赋权，激励效果最为明显。

通过两个赋权模型可以得出赋权的基本原则，第一，因人可异，不同人赋予不同的权力和采取不同的方式；第二，黑白分明，要明确清楚对方具备哪些权利；第三，充分考虑激励因素，不是所有的赋权都有激励效果，通常下属能力基本合格时，激励效果最好。