很多人用二元思维来看待问题。比如，“我是继续将就，还是跟TA分手？”“我是继续忍受还是换一份工作？”所谓二元思维，即非黑即白、非善即恶，非对即错、非好即坏、非此即彼、非友即敌等。

打造赋能团队，团队需要有“第3选择”的思维模式。那么，什么是第三选择？当产生两种选择：打，或者逃；我赢，或者你赢；反抗或者忍受；成功或者失败；支持或者反对时，第三选择则是：我们协同，一起达成另一个更好的结局。

比如，“我是继续将就，还是跟TA分手？”通常情况是，一是罗列出各种分手的理由，二是忍受不能忍受问题，继续过下去。而第三选择是，给各自相应的自由空间，接纳各自的缺点，重点关注对方的优点。

再比如，“我是不是应该换一份工作”，二元思维是：一、由于我不喜欢，所以我必须换工作；二、由于我想离家近一点，就只能忍受，继续做下去。第三选择是，我改变自己和影响他人，让我喜欢上这份工作。

第三选择不是“听你的”或者“听我的”，而是寻找“我们共同的方法”。每件事都存在第三选择，每个人都有第三选择的能力；第三选择是超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路。

第三选择，其实就是追求一种双赢的协同模式。即当我们遇到冲突时，要朝有更好选择的方向发力。工作不是网球赛，只能有一方赢球。当双方都赢，就能够共同创造出一种新局面，让彼此都感到满意，这绝对更令人快乐。

询问：“你愿意寻找一种双赢的解决方案吗？

发挥“协同”的步骤必须从“你是否愿意与我一起寻求一种双赢的解决方案，让我们都能满意”这个问题开始。

这是个革命性的问题，可以让对方减少防御，与你一同探索与实验，引导双方走向双赢的轨迹上来。例如，当员工努气冲冲的找老板要求加薪时，二元思维的做法是：拒绝或同意，而协同的做法是，首先询问“你是否愿意寻求双赢的解决方案”。

界定：双方的相关利益和诉求

要讨论“更好”意味着从实际出发，明确双赢的相关要求。比如，员工要求加薪，界定是否可以让工作更上一个台阶，能否创造更大的业绩，这也满足老板的需求。

有一个很好的例子。有一个妈妈把一个橙子给了两个孩子，结果两孩子争吵着要橙子。于是妈妈让老大负责切橙子，老二可以优先选橙子。然而，老大把半个橙子的皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉吃了。老二把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来泡水喝。显然，老大是想吃果肉，而老二呢？只是想要橙子皮而已。假如事先孩子们或者妈妈了解对方的需求，就可以做到让双方的利益最大化了。

创造：一个双赢的解决方案

双方共同努力，去探索和创造一个可以达成界定条件的第三选择。这个选择究竟是什么，并不是由谁决定，而是由双方共同商讨出来。比如，在商讨员工业绩上升另一个高度时，则要给与他们相应的工资涨幅。当形成真正的第三选择时，协同双方就会群情激奋，这说明达成了协同。

总之，协同就是1加1等于3或10甚至100！协同就是两个或两个以上的人放弃成见，创造双赢的硕果。协同与妥协是两码事。妥协时1加1最多等于1.5，双方都有损失。协同，不仅能够解决冲突，而且超越冲突，获利更多。

可以说，协同是整体大于部分之和的自然法则。在协同时，不是采用“你的方法”或“我的方法”，而是采用“我们的方法”达到更好、更有成效的结果。你和我在一起的力量远大于我们单个人的力量。如同群飞的大雁，所产生的效果就是协同效应。

因此，领导者需要将第3选择的协同思维植入团队中，这是创造协同团队的基础所在。