你是否对绩效管理一筹莫展呢？你是否感觉绩效考核流于形式呢？绩效考核是否仅仅是奖金分配的工具呢？如何让绩效管理更有效？我们可以通过以下的方法来解决这些问题。

首先，了解绩效管理的三大目标。绩效管理是传统绩效考核的演进和发展，它在持续沟通的过程中将组织和个人的目标结合起来，并且通过连续的管理循环不断的改进绩效以实现组织的战略。绩效管理的三大目标是：持续改善绩效，实现企业战略目标；有效的管理手段；营造积极的企业文化。为了保障绩效管理目标的实现，还需具备五个基础条件：流程基本规范，实施目标管理，管理人员素质较高，高层积极参与，绩效导向的企业文化。

其次，牢记绩效计划四项要素。要素一，思想统一，通过培训沟通确保上上下下具有统一的认识，这是绩效管理是否有效实现的前提条件；要素二，指标少而精，通常部门的指标5-8个，个人的指标3-5个；要素三，量化与非量化指标结合，量化指标为主，辅以少量的非量化指标（例如态度类）；要素四，财务与非财务指标平衡，一般分为四类指标：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。在设置指标权重时需注意，单个指标的权重一般不能小于5%，指标权重过小有可能被员工所忽略（放弃）。

再次，掌握绩效实施五步法。第一步，定期检查，可以根据一定顺序设置关键节点（里程碑），及时对各节点进行监督检查；第二步，记录事件，按照STAR的方式来记录与工作有关的事件，STAR即SITUATION(背景)、TARGET(目标)、ACTION(行动)、RESULT(结果)；第三步，及时辅导，就是有计划的对员工进行帮助、训练和提升；第四步，评估分析，通过对指标完成情况进行评估分析从而发现问题；第五步，按时沟通，沟通分为正式沟通和非正式沟通，用的最多的是一对一的面谈，可以按照面谈十步法进行，同时注意运用BEST技巧，即描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。

最后，持续改善达成目标。绩效管理实施之后就是进行绩效诊断，根据事先制定的绩效目标对绩效指标的达成情况进行评估，找出差距，确认需要达到的绩效需求，最终提出绩效改善计划。确认要达到的绩效需求就是要让员工明白，该项指标的设置是为了让其理解某项内容、懂得如何操作、要排除某种故障、需要改进某项工作还是要有所创新（突破），只有这样才能做到有的放矢，最终达到绩效改善的目的。绩效结果通常会用在员工升降级、调配、薪酬、培训和职业发展上。绩效管理是个周而复始的过程，只有不停的改善才能达成更高的目标。

综上所述，在企业上下统一了思想认识之后，不断的重复绩效管理循环，一步一步实现阶段性目标，就能够保证绩效的持续改善，最终实现企业的战略目标。