问：人力资源规划应由谁牵头做？

答：

人力资源规划制定阶段最好由组织的最高领导牵头来做，人力部门负责具体组织和协调；规划制定好后最好由人力部门负责牵头组织实施，最高领导予以支持并协助推动实施。

现实中，很多企业的人力资源规划流于形式，关键的原因就是角色错位。角色错位不仅会导致人力资源规划制定中缺乏检视和沟通，缺乏对未来重点工作的准确把握，缺乏对执行实施环节的考量，而且会导致人力资源规划得不到贯彻实施，执行中经常“打折扣”，扭曲组织成员对人力资源规划作用的认识，造成恶性循环。

角色错位背后的原因是观念错误。很多企业一把手虽然知道人力资源的重要性，却忽视了自己才是组织层面人力资源工作的第一责任人，把希望寄托在人力部门或其他高管。很多人力管理者虽然知道高层领导支持的重要性，却不知道该如何寻求高层领导的支持、如何与高层领导深入沟通、如何与高层领导协作配合，在缺乏高层领导支持下制定了很多看起来专业却推行不下去的人力资源管理方案。结果常常是领导觉得人力部门推动不力、不够专业或实战经验不足，而人力部门通常会觉得领导并未真正重视人力资源工作、缺乏对人力资源工作的支持。

只有纠正了错误观念，企业一把手认识到自己是组织层面人力资源第一责任人，不再片面依赖人力部门的所谓专业性，人力工作者认识到高层领导对其自身人力管理责任了解并不透彻、需要经常去沟通与说服，学会与高层领导深入沟通与协作、学会寻求并得到高层领导的支持，高层领导和人力管理者的角色才不会错位，人力资源规划才能落到实处。

案例：

某公司人力总监与老板的对话

某公司新增了人力资源总监岗位，空降的人力资源总监江先生与老板陈先生就人力资源规划工作开展了对话。对话核心内容如下：

江先生：“陈总，上周给您的调研报告您看过了吗？”

陈先生：“看了，情况确实如此。下一步你准备做什么？”

江先生：“我在报告里简单提了提，希望能在您的支持下，与各个部门和分部制定下未来三年和一年的人力规划。从前三个月的熟悉和调研看，总体上来说，目前咱们公司人力工作的计划性和协同性有些欠缺。”

陈先生：“不用那么复杂。你制定个计划，我批一下，实施不就完了。”

江先生：“计划需要各个部门与分部参与来制定，还需要一些配套措施，这样才好实施。不然，执行环节会出问题的。”

陈先生：“不用，就按我刚才说的办。我要出去了，你抓紧制定计划。”

江先生：“这……”

……

（后记：又经过几次沟通与交流，江先生发现老板陈先生虽然认识到了人力资源的重要性，却认识不到其自己才是公司人力资源工作的第一责任人，而是寄希望于一个专业的人力总监自身就可以解决企业存在的人力资源问题。认识到这一点，又无法说服老板陈先生后，江先生选择了辞职。）

解析：

本例中的对话情形相信很多老板和人力资源主要管理人员都或多或少有类似经历，根源就在于老板和/或人力管理者观念认识上还不够深刻、不够一致，对另一方有不切实际的过高期望。

这种常见的现象也导致了很多企业高层对人力规划的误解，觉得人力规划“作用不大”甚至“没用”，同时也导致了人力管理者不愿用心做人力规划，因为经常“费力不讨好”。自然的，在这种情况下的人力规划就成了例行公事，往往是匆匆了事，然后束之高阁。

本例中，还反映出了另一个问题，企业在招聘中高层管理人员时往往会对新人的期望过高、有不切实际的地方，在招聘过程中与应聘者沟通不够深入，中高层应聘者在应聘时也经常会出现对企业了解不够深入、有想当然的地方，在应聘过程中未能就管理理念这一至关重要的问题与企业高层领导深入沟通，最终导致失败的招聘和应聘。本例中的江先生是笔者友人，事后与笔者谈起此事时也是觉得惋惜，未能及早与为人处事很好的老板在观念上达成共识就入职，最终浪费了双方的机会和时间。

操作提示：

企业在做人力规划时需注意，缺少了高层领导参与和支持的人力资源规划天生就是有重大缺陷的，高层领导参与并支持是人力规划得以合理进行并顺畅实施的基础保障。

人力管理者需注意，做人力规划不寻求或得不到高层领导参与和支持是很难行得通的，这样做人力规划属于“闭门造车”，这样做出的人力规划在实施中将会遇到重重阻力。

好的人力规划是企业的一项系统过程，需要企业高层、人力部门和各级管理人员鼎力协作、深入分析与讨论，方可制定出切合企业实际又具备可执行性的人力规划，人力规划方能得以推动与实施、修订与完善。