一、绩效总结

 

　　开发部开发和更新流程改革

 

　　以前由于没有开发流程和更新流程，导致了较多问题的产生。自从和实施部合作，制定了从需求到开发到实施的整套流程后。效果显著，需求得到很好的控制，不会像潮水一样涌向开发部了。关键需求(客户关注的需求)得到优先的处理。重点战略性客户得到了更高的重视。需求能够确认的更清晰，也不容易出错了。更新包这块，独立版本由各组长负责编译，标准版由专人负责编译，并在服务器上统一管理，规范放置，做到有历史可查，责任可追，绩效可评估。

 

　　开发部项目组织改革

 

　　虽然项目的开发过程还没有严格按项目管理流程来操作。但是项目组织的改革确实必须先行，也是关键的第一步，现在改革成大点的项目配一个项目组长专门负责，项目组长向部门副经理汇报，副经理向经理汇报。这样改革后的效果是可见的。减少了我的压力，我只需要抓关键节点，做好资源的调配，做到资源的最大利用率。各项目间的需求不会混合在一起，各项目的需求能够得到专人负责，可以更好、更快地完成项目的开发。

 

　　崇尚团队合作的工作方式

 

　　有些项目只是有组长专门负责并开发，下面没有配置开发工程师，有时候需求太多，时常会有资源不足的情况发生。这个时候资源就显得尤其重要了。如果同事间不讲究团队合作，就很难做到一个资源在各个项目里共享，至少会导致效率很低。同事间的相互合作能让形势明朗化，密切沟通，积极帮助，同事间像一台精密、高速、密切配合的机器一样运转着，那个场面是非常鼓舞人心，令人兴奋的。这种精神在明丰项目体现出来了，我们制定了团队的目标，团队的文化，大家认可，统一执行。那个时候，团队的精神风貌非常好，大家很积极，主动，互帮互助，团队合力产生的效力很大。以后，我将会特别关注团队合力所产生的效应上。

 

　　项目方面

 

　　上半年做了几个大项目的开发工作，展壕、华加已经接近项目收尾，明丰大的需要也已经全部完成，现在就是等客户细节反馈，P/O MASTER也顺利地进行着。我手上的中航、无锡中旅、尚文、WBLZ和标准版的客户需求在有序地推进着，对于向中航、无锡中旅、赛时等这些战略性客户，做好了他们现有的需求，可能会带来新的单子，我们都采取高度重视的态度，采用优先处理的方式。因此，赛时又有了新的客户化单子。我们明白，服务好核心客户，对于实现公司战略是有非比寻常的意义。

 

　　二、人才培养

 

　　麦肯锡全球董事合伙人高旭说：“杰出的人才是麦肯锡唯一的，也是最重要的资产”。不可否认，发掘人才、使用人才、留住人才是一个企业成功的关键因素。这个问题也是我长期思考的问题，我是从以下几个方面来做的：

 

　　充分授权

 

　　集权和授权的矛盾是组织的基本矛盾之一，惟恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。授权是也常常困扰管理者的问题，放与不放总是矛盾重重。我常常跟下属聊天说，成就了别人也同时成就了自己，他们的绩效也是我的绩效。所以会充分授权给他们，小组长专门负责一个项目就是授权的一种，而没有负责一个项目的人也会负责一项具体的工作。我会跟他们说，我信任你们，给你们授权做这项工作，这是你们的机会，你们要做好。然后我知道，我要第一时间去支持他们，这可能是个技巧，如果你只是授权给下属，而不管了，他们可能也没有绩效给你，如果他们遇到问题，你没有第一时间去支持他，他可能就卡在哪里，而你忙你自己的工作再去帮他，可能这天也就过了，而他的工作成果也就没有了。所以，我的时间优先给了下属。我第一时间支持他们，让他们在有效的时间完成当天的工作，那么所有下属当天完成的工作加起来就很多了。

 

　　一个师傅带一个徒弟

 

　　新来的同事，又一个老同事来带，老同事作为新同事的师傅，手把手地做入职培训，包括企业文化、编码规范。培训系统框架、基本业务知识。熟悉之后，做个demo检查培训结果，同时师傅可以更好的发现新同事的问题并进行相应的指导。然后进入实际的项目开发，由师傅带领进行开发工作，师傅并对此新同事负责。同时，公司会进行各种业务培训，开发部例会也会老同事轮流做业务讲解。

 

　　授人以鱼，不如授人以渔

 

　　以前遇到过这样的情况，一个问题，下属找到你请你帮忙，我是授之以鱼，这个问题他当时是解决了。过段时间又遇到了一个例似的问题，他又不会了，因为，没有授之于渔的缘故。所以，方法永远比知识更重要，比纯粹解决问题更重要。所以，在开发部培养下属的过程中，我是注重培养下属思考问题的思路和解决问题的方案，只要你的思路和方向是对的，那么你解决问题肯定是没有问题的。当然，我们提出来很多逻辑分析的方法，比如说画流程图，把问题分解等等。法国思想家卢梭说过：“形成一种独立的学习方法，要比获得知识更重要“。所以我们一直很注重多教给下属一些好的方法。

 

　　走动式培养

 

　　为了部门工作的有效，为了能更好、更快地培养好下属，我经常到各个下属座位旁去走走，询问他们有工作上遇到什么问题，同时倾听下属的心声，并可教育和训练下属，遇到问题可以当时就跟他们讲解。让他们能够理解，促进他们的快速成长，同时可以训练彼此倾听和表达的能力。

 

　　三、计划

 

　　项目管理

 

　　致力做好公司项目管理流程化,标准化.文档的标准化.学习项目过程控制技能.确保项目能顺利地推进.

 

　　积极参与各产品线的升级工作，主要有如下升级工作：

 

　　标准版的升级

 

　　业务升级：把各独立版本里对标准版有提升的功能移植到标准版里。

 

　　财务接口的升级(彻底改造，统一标准)

 

　　框架升级：需要衡量再决策

 

　　WMS的升级

 

　　WMS产品本身升级，以及和TMS整合在一起，做仓储+配送业务。

 

　　产品开发

 

　　致力做好培养人才工作

 

　　因材施教，根据不同特性的人采用不同的培养方式。并在工作过程中，发掘有领导气质和潜力的人才，培养成接班人。采取授人以渔的理念，多教些思考问题和解决问题的方法。

 

　　培养一个学习型组织

 

　　提倡学习是我们的血液，通过学习获取一些新的、重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的方法。我们要以学习为荣，不分形式，不管从哪里来，没有界限，对错误和失败要鼓励。对学习型文化的行为要进行奖励。

 

　　团队建设-通力合作型组织

 

　　通过一些团队建设活动，来加强同事间的沟通、交流。增强大家彼此的默契。比如可以举办下些团队拓展活动，增强团队成员的合作能力。