1、团队领导者

 

　　管理者应该为研发人员除去妨碍工作的障碍物，充分信任他们的工作能力与判断能力，依靠他们的创造力和想象力，并且授予他们充分的工作自主权，让他们能够将所拥有的知识，运用到服务顾客、产品创新上，而不必去向谁证明，他们有运用这些知识的权利。这是一种由命令和指挥转变成为指导和鼓励的管理风格。正如同交响乐团的指挥不会吹奏喇叭一样，研发人员的管理者也不会做部属的工作，但研发人员仍需要管理者来指引方向，定义标准、价值观、表现和绩效。因此，经理人应扮演的角色，不是管理人而应是领导人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

 

　　2、示范辅导者

 

　　管理者应该以教练和良师益友的角色出现，从旁协助研发人员有效率地完成他们的工作。他应给予下属的是建议和帮助，而不是控制和命令;他应是真诚而且开放的，乐于将所知的信息传递给需要的人，藉此创造一个相互信任和彼此尊敬的气候，使员工较敢于尝试新的想法而不畏惧失败。同时，他也需要扮演模范和教师的角色，以展现对员工的关怀。如果你要求你的研发人员工作有效率的话，你应该相信他们、倾听他们的需求，并让他们像专家一般工作。他们最需要的是挑战，他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑;他们需要不断的训练;他们需要看到绩效。

 

　　3、计划制定者

 

　　组织的管理者也应该督促成员参与不同的小组，以增加互相接触，共同学习，以及非正式地交换信息的机会;故意让从属关系模糊化;持续更新、加强计划目标;避免设定太多规则来规范如何分配利润给各个团队;发展一套持续运作的机制，以提供有关外在环境的最新信息;让客户和同事共同参与绩效评估;各个团队的员工如果参与计划，给予他们个别的和团体的奖励。

 

　　4、知识传播者

 

　　让信息得以自由的流通，可以增强研发人员对公司的承诺，所以管理者应努力让信息自由的流动，使新知识得以更方便快速的传播，并且让研发人员知道他们掌握有最新的知识。此外，了解和愿意跟随组织使命和价值观的研发人员，比较可能成为对组织忠诚的员工，这样的员工也比较能引来和维持对公司忠诚的顾客。

 

　　5、价值分析者

 

　　研发人员将知识存在两耳之间，也就是说，他们把人力资本随身携带。雇主必须去找出他们的研发人员最想从事、也做得最好的工作;将他们置于能做出最大贡献的工作上;把责任而非杂务添加到他们身上;鼓励公休和轮调。

 

　　6、全面学习者

 

　　由于管理人员无法像从前一样掌握所有的知识和信息，因而必须开放心胸想研发人员请教，并学会站在不同的角度来促使工作完成。