任何企业的生存发展都要面对两个市场的竞争外部的产品市场竞争和内部的人才市场竞争。现阶段企业往往注重前者而忽略后者。企业最终的竞争往往就是人才的竞争，最终的问题其实也就是人的问题。正如松下幸之助所言：松下主营育人，兼营电器。GE公司最核心的理念人才才是最重要的产品。眼下随着人口红利的消失，新生代人才已经成为企业的人力壁垒，占据企业大壁江山。据中国企业家杂志联合怡安翰威特2014年5月联合调研显示中国本土企业的平均流失率高达40%以上，其中新生代的比例占到了32%。可见新生代留存问题是企业面临的首要问题，也是非常头疼的问题。长期以来低成本是中国企业包打天下的核心竞争力。但是企业目前陷入两高的境地。高流失率和高人力资源成本，让老板们的血压直接升高。怎么办？怎么才能留住新生代人才？新生代员工留存于管理指导师张志超提以下几点建议

一： 老板的思维方式必须转变。
以前老板的思维是人才服务于企业，但是对于新生代而言要树立新雇主品牌思维，就是企业服务员工的逆向思维。因为新生代员工相对感性，渴望成长也渴望关怀和激励。如何提升增强新生代员工的满意度，成为企业老板和人力资源部门重点要考虑到问题。正如企业在市场上增强客户满意度一样。在腾讯已经把人力资源管理理念定格为为关心员工成长。推出了个性化福利体系。在阿里巴巴为提高员工满意度开发了员工幸福指数。所以我认为建立员工关怀体系对新生代员工的留存有非常大的帮助。具体方法先分享三点

（1） 有竞争力的薪酬。绝大多数新生代员工是渴望接受挑战性的工作，渴望证明自己和备受关注。所以做好绩效考核，有竞争力的薪酬体制，甚至引入PK机制是有助于留存。

（2） 注重平衡员工的工作和生活。新生代员工是非常注重工作和生活的平衡、中国企业快速发展的节奏往往推动了人才高负荷的工作，富士康新生代员工13跳就已经引起了我们足够的反思和重视。越来越多的企业开始关注这个问题，包括联想等一些企业开始实行弹性上班制。

（3） 设置亲情卡。我认识的一家地产公司他们把发放员工的奖金直接打入员工父母的银行卡里。这一点对新生代员工及其受用。因为新生代员工父母往往给与他们的太多，而他们回报父母的太少。通过工作的努力回馈父母即是感恩的一种方式，又能让父母为他们感到骄傲。无疑刺中了新生代员工心灵最柔软的一块田。

 二： 用企业文化和愿景留人

 我去给联想讲课时，他们的人资负责人给我说联想文化中很重要的一条就是将个人追求融入企业的长远发展中。所以联想将人才分为三种：第一:能够独立做好一摊事情的人才；第二：能够带领一班人做好事情的人才；第三：能够审时度势具有战略眼光的人才。而无论哪种人才和公司的企业文化必须保持高度一致。京东刘强东建立了员工能力价值观体系，其中能力一般和与企业文化价值观匹配度低的坚决不要。和企业文化与价值观匹配度高，但是能力低下的可以给与试岗和培养。能力高和企业文化价值观高度保持一致的重点提拔和重用。可见企业文化与价值观对员工多么的重要。企业的成长会有一个”大环。”这个大环就是自己的文化和使命，比如马云的让天下没有难做的生意。比如伊利的一杯牛奶的强国梦。等等。企业文化最终落地的方式就是员工和客户的行为。员工追随企业，客户信赖企业。对于新生代员工而言，他们是渴望自己的职业发展和成长的，他们在自己的心目中也有一个“小环”这个小环就是自己对未来的期许。所以企业用自己的大环紧紧套住员工心目中的小环就是我们常讲的员工成长叠环理论。有助于人才的留存和培养。

 三：设计职业发展和晋升通道。

智联招聘的调研中很多HR总监们已经把提升员工的职业发展机会放到了第一位。我们可以看一下天津卫视的大型职场求职栏目非你莫属。其中很多的新生代员工都会为老板一个问题我的职业发展通道是什么？这直接反映新生代员工有激情，梦想，渴望职业发展的心理诉求。所以企业如果不能帮助他们做好职业定位，开启良好的职业发展通道，他们会因看不到希望而离开，直接影响到留存率。在阿里巴巴，马云根据所有员工的成长和心理诉求成立了阿里学院。并且实行提名制，任何员工都可以自己提名晋升，然后有专业人员组成评审委员会批准。评审的标准会通过品德（服从度、忠诚度、团队精神）才华（知识、技能、经验）业绩（比较业绩、过程表现、组织期望度）几个维度进行量化打分考评，合格者给与晋升。

 四：建立防御性留存体系

（1）主管领导及时了解员工思想动态。
    在上期的非你莫属节目中趣分期创始人罗敏的一个员工，来到非你莫属找工作，此时这位员工的老板罗敏正坐在BOSS席上。场面十分尴尬，而且这个员工的销售业绩非常的出色。为什么会出现这种情况？我感觉里面原因很多，但是有一条这个员工离职的想法已经非常久了，但是他的主管领导只盯着他的成果和业绩看，忽视了他的心理诉求，和情绪变化。没有进行相应的聊天、谈心。 所以我认为员工的直接领导应该定时、定期的找自己的下属进行沟通、交流，及时把握他们的思想动态，而我们很多的管理者往往用制度，用考核约束员工的身，却忽略了他们的心。

（2）建立师徒传帮带。我们发现很多世界500强当新人入职的时候就会配备一位师傅。这位师傅不是员工的直属领导，而是在公司里入职时间长，业务能力好，有着极高忠诚度的员工。师徒制的好处是第一：能够帮助员工快速了解企业文化和融入企业。第二：师傅要为徒弟负责，会定期和徒弟进行沟通，聊天及时的掌握徒弟的思想动态，把负面思想及时清理，第三：师傅都是业务骨干可以快速的提升新人和基层员工的能力。我曾经给北京的一家教育咨询工作做过辅导，他们的市场业务人员流失率很高，经过调研发现，这些业务人员的主管领导每天晨会都会采用目标和任务上墙的管理方式，每天夕会都会总结一天的情况。计划，执行做的很好，但是却从来没有对市场人员所遇到的问题点进行针对性的解决，也从来没有模拟演练。所以PDCA只做到了前两点计划、执行。没有检查和处理。对于新生代员工抗击打和挫折能力相对较差。渴望挑战的性格让他们不害怕接受任务。怕的是能力得不到提升，没有辅助他们完成目标的能力。一次次的挫折，会让他们心灰意冷。公司和主管领导不配合辅导就会造成流失。所以我建议企业可以采取师徒制。让师徒对徒弟负责，甚至业绩捆绑。实战证明师傅的存在可以分担主管领导的压力，还有助于人员的留存。

 留住新生代员工其实是一个复杂的的工程，需要完善的体系。以上几点只是个人的建议，比如还有薪资发放和绩效考核的方式、企业学习型组织的建设等等都可以防止流失。但是这些还要有更多的工具、模板帮我们落地。所以让我们转变思维，建立系统，工具辅助，共同拥抱职场新生代。