设计企业大学校长快速成长方案，必先设计其能力素质模型，而设计其能力素质模型必先理清其绩效衡量指标。为此，本人研究了凯洛格、上海交大海外教育学院、李雪松、吴峰等单位和个人的企业大学指标体系，发现这些指标体系各有侧重，但缺少动态视野，用全面指标来衡量不同阶段企业大学难免会有小孩戴大帽之嫌。为此，特梳理企业大学发展阶段及其衡量标准。

  （一）企业大学发展阶段
 

 

 

       根据多年研究，将企业大学分为上述五个阶段：培训专家、成长顾问、绩效伙伴、知名品牌、著名标杆。绩效伙伴打造相对成长顾问而言所耗的时间周期相对较短、效果却更为显著，如规划企业大学发展路径且借助外力，可将绩效伙伴放到成长顾问之前，但针对国内企业大学负责人大多为人力资源出身、擅长员工培养却难以推动绩效挖潜的现实，在此将成长顾问放到绩效伙伴之前。

 

       培训专家阶段：作为培训专家，企业大学能够围绕企业战略策划协同战略实施的系统培训方案，针对具体的项目，能够结合企业现状策划有效的实施方案（包含培训效果转化方案），并在高效培训管理制度的支持下，通过培训资源整合、培训效果转化等措施，确保培训项目起到战略协同的同时实现培训效果最大化。作为培训专家，通过合理的方法有效呈现培训效果以获得企业的认可自然必不可少。除此之外，本阶段还需要打造高效的培训管理队伍，形成最优的培训讲师队伍建设管理模式。同时，还需要开发好新员工融入方案，通过培训协助员工快速成为企业人。至于实际操作过程中的主要为接待功能的“接待中心”和只负责培训方案实施的“培训中心”，虽然对外号称为企业大学，但并非真正意义上的企业大学。

 

       成长顾问阶段：作为成长顾问，企业大学首先能够构建员工快速成长体系，使员工明确个人快速成长要点，进而制定快速成长规划。其次通过构建学习分享平台、学习资源库等为员工提供快速学习条件。再通过学习能力训练、学习氛围塑造等协助员工打造快速学习能力。与此同时，企业大学还需要掌握领导力开发和核心骨干队伍开发的技巧，除其快速成长方案之外，还需要设计课程体系并开发出高效的核心课程包，培养出相应的内部讲师。组织成长原本属于成长顾问的角色，但由于对大多企业大学而言相对较难，故放至绩效伙伴阶段。为实现上述目标，本阶段需要抓好知识管理工作。

 

       绩效伙伴阶段：作为绩效伙伴，企业大学首先应在推动组织战略优化的基础上，诊断组织能力现状，制定组织能力建设方案并通过组织文化建设协同推进实施，以有效提升组织竞争力进而提高组织绩效。其次推动绩效挖潜系统构建与运作，快速大幅提升组织绩效。再次，上述绩效和竞争力的实现，离不开组织变革的推动。最后，在服务好内部客户的基础上，可以试水全价值链服务。

 

       知名品牌阶段：要打造知名品牌，首先要开发经典产品做好全价值链的培训和咨询服务，在此基础上可以通过品牌营销推广向社会提供相关服务。与此同时，应重点强化内部运营能力，确保通过高效运营向客户提供高价值的服务，以进一步提升品牌美誉度。此阶段主要通过产品服务社会化和市场化的运作，实现赢利。

 

       著名标杆阶段：作为著名标杆，企业大学应该能够把握相关发展趋势，并引领企业大学发展。在此基础上，应该形成专业人才快速成长、经理人快速成长甚至企业大学建设等标准，并获得行业甚至社会的认可。另外，本阶段还需要通过品牌运营和标准缔造等，获得极强的赢利能力。