问题：
       本人一直做教育培训，也做过一阵子组织发展。三年前我进入当前公司（顶级民企）的企业大学[和人力资源分属不同的副总裁管辖]。我们企业大学的运营经费每年在7000-9000万。

       原本是想了解下：企业究竟需要什么样的人，企业是怎么培养人的。可待的这几年，企业大学的领导却坚持：1）员工培养了他，就会跳槽，会有更高的不易满足的期待。企业大学首先培训的是组织，即要通过研讨、做作业，榨取学员和讲师的知识，帮助组织解决企业眼下的问题；2）企业大学本身是个平台，要对业务问题有敏锐的把握——但始终没有在企业大学内配备专业的人员，招的是一批培训的人；3）看不起那些传统的企业大学、传统培训，如搞讲师体系、领导力、通用课程的都瞧不上，想不走寻常路，一天到晚要创新，比如发动学员扮角色拍片什么的。
企业大学究竟该干嘛？

1.人才培养是否是企业大学的主要职能？甚至企业要不要培养人才（不培养人似乎是比较极端的说法，或许我所在企业仍处于高速扩张期，大量地在向市场挖人，市场上似乎还能挖到人。再者企业强调信息化管控，比较强势强调执行力，对员工诉求的重视度，对员工发展的需求不够重视。还有，可能企业有钱，出得起高薪，似乎并不在意老员工的流失）？
2.是该埋头拉车（和业务系统一起解决眼前的问题，仅是搞框架，搭平台，把业务专家装进去），还是该抬头看路（配备业务专家，研究长远的深入的问题）？是不是该对企业的实践做一些理论提升？
3.传统培训没落了吗？培训业将有大的转型吗？培训界有哪些发展趋势？（比如：网络学习、社交学习，从讲授转向研讨，从重培训到重学习，从泛泛的理论到案例教学？）企业大学在这个纬度该重创新，还是该重继承？
4.概括企业大学的职能：文化传播、理论研究、业务咨询（该是战略层面的吧？）、人才培养、知识管理？
5.和盈利单元（事业部）、人力资源部相并列的这种组织架构的企业大学，优势、劣势有哪些？

 

       碰到这种企业和老板应该是幸运的，然而对很多人力资源出身的企业大学负责人会感到非常困惑，因为市面上所倡导的就是通过培训培养员工提升其能力和绩效进而提高企业绩效。实质上，即使是普通的培训中心，要做好培训，也应该围绕组织能力提升和绩效提升两个维度来开展，更何况咱们是每年培训投入近亿元的高大上企业大学。

针对老板的问题，解读如下：
1、培训花的是公司的钱，就要为公司创造价值，绝对不能出现因培养员工导致员工流失的情况。
先说员工流失情况，精英培养出来后被别人挖走对领导而言确实是非常痛苦的事，但我们也要正常看待。
如果一个企业不能有好的发展前景和吸引力，员工因为受到良好培训后翅膀硬了以及对前途迷茫而走是正常情况，这需要领导反思，当然咱们公司应该不在此列。
有良好发展前景的企业精英还会流失往往是因为竞争者以极高的薪酬来诱惑，这种情况下，我们没有必要也以高薪强留下来。解决的方法是打造优秀的管理机制和培养良好的后备人才队伍，GE输出无数高级领导人才就是一个很好的范本。如果一个企业有良好的机制和氛围，有利于经理人做出好成绩，经理人到一个不具备相关环境的单位工作，虽然薪酬高，但往往难以成功，就象很多外资企业的经理人到民企之后发现很难施展一样。再有一点，如果后备人才队伍建设做的好，某些人才走了之后，反而给后备人才机会，更有利整个团队的建设，同时也有减轻领导的发展压力（如果不发展扩张，员工晋升机会少，人才流失情况就比较容易出现）。老板要求通过研讨方式榨取学员和讲师的知识解决企业问题，一可以提升企业绩效，二可以挖掘员工智慧以减少员工流失带给企业的冲击。
培训花钱创造价值怎么实现呢？首要解决的是组织能力提升问题，通过人才队伍建设与管理机制协同建设来实现。培训不能只是培养部分英雄人物，而是要尽可能让大多数人成为英雄，或者说培养规模领导力，这必然要求培训和管理机制两者结合起来，并通过解决实际问题而强化团队的实战能力。另外，培训创造价值的另一条重要路径为，通过培训引导各级经理人围绕企业挖潜开展工作，有效挖掘企业潜能，提升企业绩效。
2、基于上述观点，领导要求培训围绕业务开展自然是非常正常的情况。您认为咱们的人才配置都是培训人员而非专业人员，是理想与现实的脱节，无法实现这样目标。其实我觉得这里有误区，如果按照您的设想，即使企业大学配置部分专业人员，也一样难以实现领导所要求的围绕业务来开展的目标。因为，培训的功能是通过培训推动业务人员诊断业务情况再通过培训来协助业务人员解决问题。所以企业里招培训人才是没有错的，如果配置专业线业务人才反而是有问题的。问题是我们的培训人才往往缺少经营管理能力和诊断能力，这就需要自己抓好培训队伍建设工作，快速提升其诊断能力，使其能够协助各单位有效诊断业务情况。
3、领导看不起传统的企业大学说明领导是一个要求高并且锐意创造的人才，这种领导往往能够创造很多奇迹，能够跟上应该是您的福气。而且领导的这些想法很正常，如果您静下心来梳理企业大学知识，您会发现这些都是很容易实现的，而且您甚至可以超越领导的期望，除了满足其内部服务功能之外，将其打造成为一个规模庞大、赢利能力强的超级现代服务业。您可以参照我的研究报告《标杆企业大学的战略思维》
 

企业大学究竟干嘛的问题，从我的研究报告中，您基本上可以找到全部答案，现针对您的问题简要回答如下：
1、企业大学的主要职能是绩效伙伴和成长顾问，绩效伙伴即开发协助经理人快速提升绩效的机制和工具，并推动其有效利用快速提升绩效。成长顾问包含两个概念，组成成长顾问和个人成长顾问，组织成长顾问即是上述的组织能力提升问题，个人成长即您所说的个人培养问题，当然组织能力建设也要与人才培养结合起来。企业当然要培养人才，而且也只有通过人才培养才能实现上述职能，但不能为了培养人才而培养人才。
2、当然是既要低头拉车也要抬头看路。低头拉车就是您所说的，协助业务部门解决实际问题，确保培训产生实效并尽可能价值最大化。抬头看路并不是要配置业务专家，而是升级企业大学为咨询功能，通过管理专家推动协助业务专家把握趋势和提炼理论来指导工作。
3、传统培训没有没落，因为现有的培训管理者绝大多数都是为了培训而培训，从以人才培养到组织开发的转变是一个比较长期的过程，当然会有一些企业会把握大势在新一轮变革中获得更好的发展机会。培训界发展趋势无非是围绕“有效”两个字立体化的整合各种方法，实现从人才培养到组织成长的转变，从“为培训而培训”到“以组织能力建设和绩效提升为目标”的培训，兼含咨询功能。任何一个优秀的单位都是创新与传承的结合体，没有必要纠结。
4、企业大学的角色是二主六辅，二主为绩效伙伴、成长顾问，六辅为培训管理专家、资源整合专家、组织建设专家、文化建设专家、绩效挖潜专家、组织变革专家，抓好文化力（文化再造）、学习力（学习型组织）和创造力（知识管理）建设。
5、与盈利单元（事业部）、人力资源部相并列的这种组织架构的企业大学，优势是：自主性强，可以自行设计较好的激励机制，整合各种资源不断发展壮大。地位高带来较强影响力，有利于工作推动。这种自主发展体是企业大学的发展趋势。劣势也很明显，如果负责人没有清晰的思路来驾驭的话，企业大学运营效果会低于领导预期，负责人可能面临各级领导人施加的压力，甚至可能会面临淘汰。