从创业开始，你的表姐就一直在帮你打理公司的账务，就是一些进出账，公司账面上的钱，她比谁都盯着紧，不准乱花，连你也一样。

现在，公司做大了，员工多了，各地开了分公司，公司不仅需要会计和出纳，更需要懂财务规划和分析的专业人士了。你表姐明显感到吃力了。

特别是，你的公司还准备上市，各种专业的财务预算，坏账计提，审计工作等——你表姐姐显然无法应对。

怎么办呢？

给她配一个学财务管理的博士做副手，让她继续做CFO？估计很难；送出去进行财务相关培训？这好是好，可是一定能培养出来吗？这时候，考验管理者的一项重要的能力，就是：知人善用。

先说一个广为流传的故事：

大凡去过寺庙的人大概都会注意到，一进庙门，便看见弥勒佛乐呵呵笑脸迎客。在他后面，则是黑脸的韦陀。默契的红脸黑脸，绝妙的珠联璧合。其实，早先庙堂里的人事安排，可不是这样的。

相传在很久以前，他们并不在同一座庙堂里供职，而是各自分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情好客，很有亲和力和感染力，自然来庙里的人非常多，善男信女络绎不绝。但他原则性不强，没有好好管理账务，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。而韦陀虽然严谨细致，但成天阴沉着脸，太过严肃，搞得大家很拘谨，到后来香火差点断绝。

佛祖在检查香火时及时发现了这两座庙堂里的问题，将他俩安排在同一座庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，宾至如归，香火大旺；而韦陀铁面无私，精于理财，严格把关，避免了胡乱花销和舞弊现象发生。庙里人气财气两旺，历久不衰。善于把合适的人放到合适的岗位，这就是佛祖领导的高明之处。

知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。这里着重考虑以下三个方面：

第一，性格不同。

性格无好坏，关键放到什么位置。一般来说，性子急的人，行动力很强，适合做开拓性工作；而性子慢的人，善于思考，适合做规划类的工作。外向性格的人一般容易与人打交道，而内向性适合做研发，技术类工作。因此，在用人时，要充分考虑人的个性特点。

有些工作需要不同个性的人搭配，形成优势互补的价值。例如，华为的狼狈计划，狼善于进攻，狈善于谋划，通常一把手像狼一样拓展市场，二把手像狈一样做好内部规划与管理。这和阿里的政委体系和异曲同工之妙。

第二，阶段不同。

人与人不但有性格、学历、经历的不同，即使同一个人在不同时间，也会变得不一样。刚进公司和在公司时间长的时候，意愿和能力会不一样，所以，不要急着对这个人下定论。作为管理者，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。

很多公司做大之后，都面临创始团队能否跟上公司发展步伐的问题。不同阶段用人的标准会不一样，创业初始，热情和干劲最为重要，而到了企业壮大了，光靠热情与干劲肯定不行，这时需要的是专业能力和技术优势。

一般来说，德才兼备是选人的不二法则，但唐代魏征有言， 如果在战乱期间不能过多考虑“德”，太平时期非德才兼备不可。

第三，场景不同。

这个场景，指的是硬件环境和软件环境。例如带兵打仗时，像平原阵地战、山地野战及街巷争夺战，他们的战术往往不一样，这时便需要不同个性和擅长的将领来组织与指挥。

另外，不同的公司，由于环境不一样，特别是企业文化不一样，需要充分考虑员工的适应性，既需要加强沟通，让员工理解公司的文化，也需要适当根据人员特征调整公司的环境。比较典型的例子就是70后、80后、90后，他们的适用场景就有很大的差别，90年后新生代员工追求轻松、好玩的环境下工作。

我们回到开始的案例上来。也许你可以给你姐姐足够的股票激励、创始人身份的同时，把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。自己姐姐、创始人做出纳，说明：任人不唯亲，同时，也有震慑和监督作用。

管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，性格不同，阶段不同，场景不同。只有充分认识其中的不同，才能把合适的人放到合适位置上。对于领导者来说，这是团队执行力好坏的重要因素。