随着外部环境的不确定性日益增多，企业的管理效率不再来源于简单的分工和分利，而来源于组织的协同。工作靠协同，而不是靠层级关系。阿里巴巴曾鸣表示，在阿里，公司的很多资源要自己去争取，而不是依靠领导去获取。这就需要从组织机制和团队思维中寻找解决方案。

在与华为公司的接触中，发现华为公司通常采用“三人团队”的模式与客户进行沟通对接，号称“铁三角”组织。三人团队中一般由客户专员、交付专员和方案专员所组成。他们可以在公司赋权的范围内，直接向公司后端下达命令，进行产品推广和项目实施。前提是，“铁三角”团队必须是由训练有素且彼此相互了解，能够相互协同的成员所组成。

这种决策方式，减少了层层上报和部门协调的流程，三个不同专业的成员共同参与决策，让方案更加科学合理，从而有效地提升了客户的信任度。

华为的铁三角团队，由华为公司北非地区部的苏丹代表处创立雏形。2006年8月，苏丹代表处争取一个移动通信网络的项目，结果未能如愿。他们复盘时发现，其主要原因是部门各自为政，信息不能共享，对客户的承诺不一致，加之涉及客户多个部门，人员关系特别复杂，最终导致了项目的失败。

由于与客户接触时，相关人员只关心自己的那点事，导致问题遗漏，解决方案根本满足不了客户要求，交付能力也不行。特别是各部门人员被动响应，无法主动把握客户深层次的需求。

在一次客户召集的网络分析会上，他们虽然去了7-8个人，但每个人都是向客户说明各自领域的问题。客户的CTO当场指出，“我们要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网!”

经过此事，苏丹代表处决定打破内部边界，以客户为中心，营造紧密的协同关系，产品与解决方案、交付与服务等部门，组建客户项目的管理团队，实现客户对接一体化。

“铁三角”项目核心管理团队由此而产生。2007年苏丹办事处通过铁三角模式争取到苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。之后，这一举措得到了全公司范围的推广，并完善成为了“铁三角组织”。

在华为任正非的眼里，铁三角的目的是将作战规划前移，在最前端发现机会并将其死死咬住，从而实现目标的完成。其三角关系并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共的团体，聚焦客户需求而作战的独立单元。

华为轮值CEO郭平把这种组织模式比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦觅食或发现进攻对象，整个身体的行动便会更加敏捷多变，前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，以保证其在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

毫无疑问，华为铁三角组织所带来的协同效应，远远超过常规组织的工作效率。无论是韩都衣舍的全能小组制，还是华为的铁三角组织，都有一个共同的特点，就是根据业务需要进行跨部门重新组建的协同团队，而不再拘泥于“部门墙”。显然，这已成为一种必然选择。当然，除了从组织机制上进行调整之外，还要从团队思维上进行转变。