作为领导，放权是必修的学问，要信任下属，赋能下属，更要激发团队潜能！
但权力不是糖果，有些权力交出去，是要出人命的。小事杂事、例行公事、能练手的事，你交给下属，可以给他们锻炼的机会。但你要信了那套“彻底放手”的话，把什么都交出去，那你可以趁早收拾包袱离开了。
下面这五件事，你就是累吐了血，也得自己牢牢抓在手里。

01谁上谁下，谁去谁留人事权必须死死捏在自己手里

团队里的人事任免，核心岗位调整，这是你的命根子。这事一民主，就变味。今天你让团队公投个小组长，明天就能拉帮结派，搞出个小山头。
记住：谁行谁上，谁不行谁下，这事必须你一个人说了算，也必须只由你一个人担责。
你觉得谁有潜力，你就用谁。你觉得谁在混日子，在搞破坏，你就想办法让他走人。这里头当然要讲依据、看业绩，但最终那个拍板的，必须是你。
因为团队是你带的，风气是你塑的。你用了不该用的人，寒了兄弟们的心，团队散了，锅是你的。你开掉了不该开的人，惹了众怒，锅还是你的。
人事权，本质不是权力，是责任。是你要为你做的每一个选择，付出的代价。

02和外人谈钱谈条件绝对不能躲，必须亲自上

合作、谈判、签合同——但凡涉及真金白银、责任边界、未来利益的，你别想躲。
1.底线只有你自己清楚
“最多能让多少利？”“这条款能不能让步？”“对方那个人是什么路数？”
这些信息，往往不只是明面上的数字，还有背后的利害权衡、人情博弈。你让下属去谈，他要么被人吓住，要么被人忽悠。最后吃亏的是整个部门。
2.随口答应的后患无穷
下属为了促成合作，为了显得能干，很可能答应一些不该答应的条件。
到时候对方白纸黑字拿过来，你认不认？
认了，团队受损；不认，信用扫地。
一句话，对外谈判，是打仗。你是主帅，就得亲自上前线。

03涉及灰色地带的敏感事务烂在你自己肚子里

每个团队都有点灰色操作，这活儿能交给下属的领导，那真是离死不远了。
什么叫敏感事？比如和监管喝个茶，比如竞争对手那里套点料，比如给关键人塞点不体现在账上的“心意”。这些事，见不得光，但往往能救命。
为什么必须你亲自弄？
1.下属手一抖，全盘皆输
他没轻没重，留了个聊天记录，或者送东西时被人拍个照，整个团队乃至公司，全被他拖下水。
2.秘密知道的人越多越危险
一件事，你知道他知道，就成了悬在你们俩头上的剑。他哪天和你翻脸，这就是现成的把柄。
面对这种事，除非真是利益深度捆绑的心腹，否则就千万别形成任务。
该你自己联络的人，用自己手机打；该你自己送的东西，亲自跑一趟。这是当领导最基本的“灰色自觉”。

04代表团队或部门的关键一票别让任何人替你举手

开会表决的要么是分资源，要么是定方向，要么是争利益。这种需要你代表整个团队，投出关键一票的时刻，你别往后缩，更别让下属代表你去。
你的票，投给谁，不投给谁，意味着你团队的饭碗往哪儿端，路往哪儿走。这能假手于人？下属能知道你这票背后，平衡了多少方的压力和算计？
首先，他担不起这个责。他投错了，可以说“是领导让我去的”。你投错了，就得在董事会面前割自己的肉。责任这顶帽子，尺寸是定做的，别人的你戴不上。
其次，你的立场就是团队立场。你手下一票，在外人眼里就是你的态度。你自己躲了，派个小兵去，等于告诉全公司我们部门不重要或者我怂了。
第三，信息差能杀人。投票前半小时，大老板可能给你发条微信，场上局势瞬间反转。但是下属坐在会场里，啥也不知道。
这一票，是你的立场，是你的态度，是你用你的信誉在为你团队的未来做抵押。
你让人代投，就是放弃了你的立场。以后成了，功劳算谁的？以后砸了，责任又算谁的？

05向更上级的问题汇报你得亲自当那个恶人

项目搞砸了，业绩完不成了，团队闯祸了……总之，是“坏事”要往上报的时候。这是最考验领导成色的时候。
很多“聪明”领导这时候想：找个小弟去汇报吧，我避一避风头。大错特错。
让下属去报坏消息，等于把他推到上司的枪口下。上司正在气头上，一看来的只是个虾兵蟹将，火会更旺：“你们领导呢？死了吗？这么大的问题，让你上来汇报？”一顿劈头盖脸，下属委屈，你也丢人——连直面问题的勇气都没有，怂包一个。
正确的做法是：整理清楚前因后果，想好补救措施，然后你自己，挺直腰板，敲开上司的门。
“领导，这事出了问题，责任主要在我。情况是这样的……我们已经采取的补救措施是……未来如何避免……请您指示。”
你看，你先扛了责，说明了情况，给出了方案，最后还要请示。一套下来，上司的火至少能消一半。他知道你是个有担当、不甩锅的人。
捅刀子的事，自己亲手来，刀口朝着自己。这是苦肉计，也是护身符。你保护了下属，他们才会在下次战斗时，为你拼命。
✎写在最后
当领导，不是当甩手掌柜。
所谓放权，放的是执行权、做事权，而不是决策权、担责权。
该放的权，大胆放，让兄弟们都施展得开。但不该放的，你死也得攥在手里。别把放手当潇洒，真正的担当，恰恰在于死死抓住那些要命的东西。