为什么高管累死，中层闲死？警惕组织中的“责任漏斗”。

不知道你有没有发现这样的现象：老板天天忙得团团转，会议一个接一个，电话响个不停；而那些拿着高薪的中层管理者们，看起来也忙，不过他们大多在忙着开会、写报告、传话。这种"上面忙死，下面闲死"的现象在很多公司都存在。
这不是某个人的问题，而是一种典型的组织病，我把它叫做"责任漏斗"。

01什么是"责任漏斗"？
什么是"责任漏斗”，怎么理解？
打个比方，组织就像一个倒置的漏斗。组织的顶层（高管）责任范围很宽，事务繁多，而中层本应是承接、分解、执行这些责任的“腰部”，却因为种种原因形成了阻塞，导致责任无法有效向下流动。结果就是，导致所有重要的、棘手的、模糊的责任，压力，决策，风险最终都回流、堆积到漏斗的顶端（高管层）。
“累死的高管，闲死的中层”是这种现象最直观、最刺痛的表现。

02“责任漏斗”是如何形成的？
这种现象通常不是某个人的问题，而是由系统、机制和文化共同导致的。
具体来说，主要分为以下几个原因：
1、老板不放心，大事小事都要管
很多老板嘴上说着“放权”，身体却很诚实。财务审批超过5000块就要签字，部门招聘个专员都要亲自面试。美其名曰“负责”，其实就是不放心。他们享受着掌控感带来的安全感，却不知这种安全感正在扼杀组织的活力。
广东一位制造业老板就对我说过一句大实话：“我不是不想放权，是我一放权，他们真的会把事情搞砸啊！”
所以我们会看到管理者最常犯的错误，就是把本该由下属承担的责任揽在自己身上。
但结果就是，正因为你从来不给他们搞砸的机会，所以他们永远学不会做对。 你把所有责任都揽在自己身上，就别怪下面的人永远长不大。
2、中层怕担责，多一事不如少一事
这帮中层很聪明，都知道多做多错，不做不错。
如果自己主动担责，那出了事谁扛着？鼓起勇气尝试创新，失败了谁背锅？
最保险的做法就是“多请示、多汇报、多开会”，把决策的风险原封不动地打包送给老板。他们早就活明白了：在公司里，安全比功劳重要，听话比能力重要，不出错比有突破重要。
3、权、责、利不匹配，谁担当谁吃亏
那些看似完善的制度和流程，往往在无形中助长着这种怪象。考核制度奖励的是“不犯错”，晋升机制偏爱的是“听话的人”，企业文化推崇的是“少说少错”。在这样的环境里，谁敢担当？谁能担当？
这种状态，说到底对谁都不好：老板累垮，中层废掉，员工迷茫，公司失去活力。大家都累，但谁都得不到想要的结果。
4、流程冗长僵化
在传统的科层制组织中，任何决策都需要层层审批，任何跨部门协作都壁垒高筑。中层管理者的大量时间不是花在创造价值上，而是浪费在开会、写报告、走流程上

03如何打破“责任漏斗”，打造健康组织？
“责任漏斗”不是一天形成的，打破它也需要时间和勇气。但不变，就是等死。变了，才可能涅槃重生。具体怎么做呢：
1、对老板而言，学会放手
敢于把权力交出去，并用制度保护它。
别再迷信“离了我就不行”，而是要学会“有原则的放手”，建立清晰的授权边界。比如美的集团规定：事业部总经理拥有1亿元以下的投资决策权；海底捞店长有100万元以下的应急资金使用权。这些数字背后，是“让听得见炮声的人呼唤炮火”的智慧。
学会为“合理的失败”买单。设立一个明确的“试错额度”，告诉团队：在这个额度内，只要是为了创新、为了客户，失败了算公司的。没有这个兜底，就不会有人敢迈出第一步。
高管的终极使命，是从“救火队长”变成“系统设计师”。你的精力应该放在设计规则、搭建舞台、选拔将领上，而不是自己冲上一线拼杀。当你能说出“这个事不用问我，按规则办”，才是真正的管理到位。
2、对中层而言：主动担责
中层必须认识到，自己的核心价值不是上传下达，而是创造性地解决问题、驱动业务增长。
所以，中层是打通责任通道的关键枢纽，必须从被动执行转向主动担当。
从“等指令”到“拿方案”：面对问题，不要只带着“请示”去见老板，而要带着“分析”和“解决方案”，至少是“选择题”而非“问答题”。要成为问题的终结者，而非问题的二传手。
不仅“管事”，更要“带人”：你的首要职责是驱动团队。要敢于将目标分解，将责任下放，并辅导、激励下属完成任务。优秀的经理是“责任导体”，能将顶层压力有效转化为团队的共同目标，而不是“责任绝缘体”，把所有压力都顶在自己身上或原路退回。
敢于决策，勇于承责：在授权范围内，为结果负责。看准了的，就拍板去干；出了岔子，先担当再复盘。用你的担当，为团队赢得信任和空间，用你的实绩，重塑中层岗位的价值定义。
3、对公司来说：要改变规则
制度是最大的导向，必须从设计上激励担当，而不是鼓励避险。
权、责、利必须对等：赋予中层多大的责任，就必须匹配相应的决策权、资源调配权和信息知情权。同时，其收益（薪酬、奖金、荣誉、晋升）必须与所承担的责任和产出的结果强相关，让担当者不吃亏、有甜头。
考核与晋升机制改革：将“跨部门协同贡献”、“创新突破”、“培养下属”、“关键项目担当”等软性指标，纳入核心绩效考核和晋升标准。要奖励那些“把事做成”的担当者，而不仅是“把事做完”的执行者或“不出错”的守成者。
简化流程，明确主责：全面审视审批流程，砍掉不增值的汇报、评审环节，推行“谁主导、谁担责、谁决策”的项目负责制。
用流程解放人，而非束缚人，将组织能量从“内部消耗”转向“外部战斗”。

写在最后：
打破"责任漏斗"不是一朝一夕的事，需要高层、中层和整个组织的共同努力。
一个好的组织，应该是责任顺畅流动、每个人都各司其职的地方，而不是少数人在拼命，多数人在观望。
我们最终的目标一定是：让老板能安心思考未来，让中层能真正发挥价值，让每个人都在适合自己的位置上创造价值。
你的组织是责任的漏斗，还是责任的放大器？这个问题，值得每个管理者在夜深人静时，认真问自己。因为答案，决定了组织的今天，更决定了组织的未来。