为什么有的人完全不懂技术，却可以做到高管？

    时间：2025-11-03

“有没有搞错！他连这么基础的技术问题都不懂，居然当上了总监？”阿杰跟朋友吐槽着说道，“公司这是真的要放弃我们部门了吗？”

 

然而几年后，阿杰不得不承认，正是在这位“不懂技术”的老板带领下，他们团队打了好几场漂亮的翻身仗。而当年几位技术大牛尝试转型管理，却大多折戟沉沙。

 

你知道为什么一个“门外汉”能领导一群专家吗？

 

 

01

管理的本质：从“做事”到“成人”

 

 

管理的核心是通过他人完成工作，以实现组织目标。这句话听起来简单，但蕴含着一个关键转变：从“自己做事”到“带领团队成事”。

 

一位技术大牛每天思考的大概率是：“这个功能怎么实现？性能如何优化？技术选型怎么定？”而一位管理者思考的是：“这个项目为什么重要？由谁来做最合适？资源不够怎么办？如何让团队有动力？”

 

具体来说，管理者要搞定五件事：

 

1、设定方向：决定“做什么”以及“为什么做”，而不是“怎么做”；

 

2、分配资源：包括人力、财力、物力，确保团队有弹药打仗；

 

3、激励团队：激发员工的积极性和创造力，让专业的人愿意并且高效地工作；

 

4、协调沟通：在团队内部、跨部门、与上级、与客户之间进行有效沟通，扫清障碍；

 

5、做出决策并承担责任：在信息不完全的情况下拍板，并为最终结果负全责。

 

这些能力，绝大多数都与“具体怎么做”的技术能力是不同维度的。

 

我见过太多技术大牛被提拔为管理者后的痛苦转型：他们习惯于自己三下五除二解决技术难题，却不习惯耐心指导新手；他们享受编码的快感，却厌恶无休止的会议和沟通。本质上，这是从“做事”到“成人”的巨大转变。而很多技术出身的领导者，终其职业生涯都没有完成这个转变。

 

 

02

技术是“点”，管理是“面”

 

 

很多职场人容易陷入一个误区：认为技术能力是职场上唯一的核心竞争力。这其实是一种“线性思维”。

 

在专业路径上，技术能力是你的立身之本，你从一个“点”出发，不断深化、钻研，成为一根深深的“钉子”，这是专家路线。而管理，是一个“面”上的工作。它要求的是广度、是整合、是平衡。

 

管理者不需要成为每个技术领域的最深钉子，但他需要知道哪里需要什么样的钉子，用什么力度敲进去最合适，以及如何让所有的钉子协同作用，支撑起整个大厦。

 

比如，团队要攻克一个技术难题。技术大拿的思维是：“这个算法如何优化？这个架构怎么设计？” 他聚焦于攻克这个具体的“点”。

 

而管理者的思维是：“解决这个问题需要投入多少人？多长时间？成本多少？它对整个项目的核心目标有多关键？如果攻克不了，有没有备选方案（Plan B）？这个过程中如何保持团队士气？”

 

技术思维是“解决问题”的深度思维，而管理思维是“资源整合、风险评估、目标导向”的广度思维。

 

所以，一个“不懂技术”的管理者，未必是真正的“不懂”，他可能只是不懂你手头那个具体的技术实现。但他可能非常懂市场、懂客户、懂商业逻辑、懂如何争取老板的支持、懂如何让团队拧成一股绳。而这些，同样是组织极度稀缺且重要的能力。

 

 

03

“不懂技术”的隐秘优势

 

 

在某些情况下，技术上的“无知”不是负债，而是资产。

 

1、更能代表用户视角

 

当产品设计陷入技术实现的细节时，一个技术“小白”管理者的使用感受，往往和最广泛的普通用户同频。他们的困惑、卡顿和不便，恰恰是最真实的用户反馈，能有效避免团队陷入“技术自嗨”。

 

2、避免过度干预

 

正因为不了解具体技术细节，他们更可能关注目标与结果，而非对实现过程指手画脚。这无形中避免了许多技术型管理者容易犯的“微管理”毛病，给专业人才留出了充足的发挥空间和创造自由。

 

3、更关注商业价值

 

没有深厚的技术背景，反而少了一层“技术滤镜”，不会因个人对某项技术的偏爱而影响判断。他们更关心的是：这个功能能否吸引用户？能否带来增长？能否实现盈利？这种聚焦商业本质的视角，是推动技术产生实际价值的关键。

 

 

04

权力不奖励能力，权力奖励稀缺性

 

 

一个人能成为管理者，尤其是高级管理者，通常是因为他拥有当前阶段组织更需要的稀缺能力——可能是战略眼光、资源整合能力、领导力或丰富的商业经验。

 

你可能会说，谷歌、微软的技术高管不都是技术背景深厚吗？

 

没错，在技术驱动型公司，懂技术绝对是加分项。但这些人能在这么多技术天才中脱颖而出，绝不仅仅是因为技术最强，而是因为他们同时具备了管理能力。

 

当公司需要突破关键客户时，最擅长客户关系的人会上位；当公司需要融资时，最懂资本运作的人会掌权；当团队内耗严重时，最擅长组织建设的人会脱颖而出。

 

聪明的“外行”管理者都深谙一个道理：我不必成为团队里最专业的那个，我只需要成为最懂得如何让专业的人发挥价值的那个人。

 

他们的核心竞争力不是技术能力，而是“让技术能力产生倍增效应”的能力。这种“让专业的人做专业的事”的理念，往往能创造比一个事必躬亲的技术型领导更大的团队效能。

 

✎写在最后

 

回到最初的问题：为什么有的人完全不懂技术，却可以做到管理层？

 

因为技术背景是管理者的加分项，不是必选项。

 

真正的领导力，也不是你知道什么，而是你能让团队知道什么、实现什么。

 

所以，下次遇到"不懂技术"的领导时，不妨先放下偏见，看看他是否具备这些能力：

 

能否为团队指明有价值的方向？

能否争取到必要的资源？

能否让团队保持斗志？

能否在关键时刻承担责任？

 

如果答案是肯定的，那么恭喜你，遇到了一位值得追随的领导者。如果答案是否定的，那确实该考虑换个地方了。