当上领导后才发现：一定要学会问责！

导语：不会问责，你就等着被团队坑吧。

在线下培训中，我发现绝大多数领导，就像是一块夹心饼干。面对团队上的漏洞，下属的失误，而自己却陷入纠结——你说管吧，怕伤了和气、惹来怨恨；不管吧，问题又越积越多，最终还得自己背锅。
其实，这种现象关键就在于“问责”二字。从字面意思来看，问责是强调对领导责任、管理责任等间接责任的认定。
如果领导不懂合理问责，那就难以有效管团队，只能被问题牵着鼻子走。
今天，咱们就来好好聊聊领导该如何正确地去问责。

01， 为什么很多领导不敢问责
相信很多领导在问责时，都犯过一个通病——不敢。背后的原因，说白了就是“怕”字在作祟。
怕团队不稳定：担心批评下属会导致他们耍脾气，影响团队士气。
怕被下属记恨：怕下属觉得自己“太严厉”，影响个人关系。
怕显得自己无能：觉得一旦问责将问题暴露出来，是不是自己管理能力不行？
怕自找麻烦：问责要花时间沟通、复盘、调整，还不如自己扛下来省事。
于是，很多领导选择多一事不如少一事：
自己默默补位，替下属擦屁股；
睁一只眼闭一只眼，假装问题不存在；
和稀泥，不明确责任，让团队糊里糊涂混过去。
这便导致，管理陷入了恶性循环：自己默默补位→下属越来越懒散→问题不断积累→最终爆发→领导自己背锅。你说，图啥呢？
要明白，管理的第一课，就是学会问责。从自身去审视问题，看是否尽到了应有的职责。

02， 问责的三大误区
很多领导虽然知道问责的重要性，却在执行过程中不知不觉走偏了方向。
根据多年的管理观察，以下这三种错误的问责方式，正在悄悄毁掉你的团队。
（1） 只骂不教——把问题当发泄
问责不是发脾气，别让问责变了味。
很多人一听"问责"就心里发怵，觉得领导又要骂人了。其实，问责真不像大家想的那样简单粗暴。
我见过不少管理者，把问责搞成"三件套"：拍桌子骂人、扣奖金绩效、威胁开除。这哪是问责，分明在发泄情绪
带团队，你得先搞清楚，问责到底是为了啥？说白了就4件事：
1. 这事儿该谁管？（别一出事就互相踢皮球）
2. 到底哪儿出问题了？（别光说"没做好"，得说出具体问题）
3. 接下来怎么改？（要有实在的改进方案）
4. 要是再犯怎么办？（得有个明确的说法）
问责，不是为了让下属难堪，而是为了让工作更好开展。好的问责，应该"对事不对人"，既要把问题说透，又要给改正机会。这才叫真问责。

（2） 区别对待——看人下菜碟
有的领导，在问责时喜欢区别对待。对喜欢的下属，网开一面；对不喜欢的下属，严加苛责。
这种“看人下菜”的问责方式，会让团队氛围变得非常紧张。下属会觉得不公平、不公正，从而对领导产生不信任感。长期下去，团队的凝聚力大打折扣。
领导有责任营造公平公正的团队环境，这种区别对待的问责，完全违背了领导的管理责任，破坏团队的和谐稳定。
（3） 秋后算账——平时装好人
还有一种领导，平时对下属犯错睁一只眼闭一只眼。可等到年底考核或项目失败时，却突然翻旧账，把以前的错误都抖落出来，进行严厉问责。这种“秋后算账”的方式，会让下属觉得委屈和不满。他们认为，领导你平时不提醒、不指点，现在来算总账，太不地道了。
这无法让下属心服口服，反而会让他们对你产生抵触。
在日常工作中，领导就有责任及时发现和纠正问题，这种平时不作为、事后算总账的做法，是对领导管理责任的严重失职。

03， 如何正确去问责
既然问责在管理中如此关键，又容易陷入误区，那么作为领导，究竟该如何正确且有效地展开问责？
（1）事前：责任到人，标准到岗
问责的关键在于预防，而不是事后补救。所以，领导在事前就要做好充分的准备工作，把责任落实到人，把标准明确到岗。
“目标管理法”是事前问责准备的关键一步。
你要为每个下属制定具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART 原则）的工作目标和考核标准。
具体来说：
目标不能模糊不清，比如“提升业绩”就过于宽泛，而“在本季度末将销售额提升 20%”则具体明确；
可衡量意味着要有可量化的指标，像“提高客户满意度”可转化为“将客户满意度评分从 70 分提升至 85 分”；
可实现要求目标不能脱离实际，不能给下属设定根本无法完成的任务；
相关联是指目标要与团队整体目标以及公司战略相契合；
有时限则明确了完成目标的时间节点，增强紧迫感。
这样下属做起来更直观，知道领导想要什么结果。同时签订目标责任书，明确双方的责权利，增强下属责任感。
通过事前的责任认定和标准制定，履行了预防性的管理责任。
（2）事中：及时纠偏，紧盯关键点
在工作推进中，问题和偏差不可避免地会出现。此时，领导必须及时介入，紧盯关键环节，确保工作沿着正确的轨道前进。
采用“关键节点控制法”，将工作任务分解为若干个关键节点，对每个节点进行实时监控和评估。一旦发现某个节点出现问题，立即采取措施进行调整纠正。
同时，建立有效的沟通机制，及时了解下属的工作进展和遇到的问题，为他们提供必要的支持帮助。
除了会议沟通和日常反馈，领导还应定期深入工作一线进行巡查，直观了解下属的工作状态和成果。针对发现的问题现场给予指导和纠正。
这种实地指导，通过及时纠偏，避免问题积累，确保工作顺利进行，也是问责在事中的具体体现，体现领导对工作过程的监督和管理责任。
（3）事后：深度复盘，举一反三
工作完成后，要组织团队进行深度复盘，这是问责过程中不可或缺的一环。通过复盘总结，为今后的工作提供参考和借鉴。
建议尝试“头脑风暴法”，鼓励下属积极参与讨论，提出不同的观点和建议，引导下属举一反三，思考类似的问题是否还会在其他地方出现，以及如何避免类似的问题再次发生？
此外，还可以将复盘的结果形成书面报告，作为团队知识进行分享，为今后工作提供参考借鉴。
这便要求团队不仅要关注当前问题的解决，还要具备前瞻性和系统性思维。为团队未来的发展提供指导，履行了结果性的管理责任。

写在最后：
在工作中，问责的最高境界绝不是让下属怕你这个人，而是别辜负了自己的责任。
你当上领导，就意味着承担了更多的责任和义务。你得对团队、对公司、对自己负责。
如果你因为怕得罪人、怕麻烦而不敢问责，那你就是失职、不负责任。
现在，大家对问责有什么想法呢？欢迎评论区来聊聊。