这5个问题，让我印象深刻

在每次的下线培训中，我发现了越来越多管理层的实际困惑。
而每当此时，我内心便涌起一股强烈的渴望，希望能有一个合适的契机、合适的平台，将我所积累的管理经验运用到实际场景中，来协助大家一起去解决工作中的真实难题。
也正是这份初心，促使我精心打造了“蒋小华管理圈”这个专属社群。
这里，有一个特色板块——“互动问答”。
承蒙大家信任，经常问我一些关乎企业战略规划、团队高效管理、个人职业发展等问题。我不敢说一定能解决这些问题，只希望能用我的经验，给大家一些微末帮助。
我期待，在圈子中，能汇聚一群志同道合、对管理充满热情的圈友。大家携手共进，秉持“日拱一卒，功不唐捐”的信念，在管理道路上一步一个脚印，不断积累、持续进步。
今天，我特意从众多问题中精心挑选出让我印象尤为深刻的5个问题，分享给大家。
考虑到大家的观感体验，所选取的问答均进行适当调整优化，删减了部分文字，社群中有更详细的解答。

01， 有考核指标，但团队消极对待，如何谈话推进？
“自然之美”提问：
制定了月度绩效考核目标，已经签字确认，但过去几天了，团队消极对待不去执行，怎么与不执行的员工谈话推进？
我的回答：
碰到员工签了目标却躺平，确实头疼。别急着发火，试试这么聊。
第一步：谈话前先摸底，别急着算账
先看数据，用事实说话，如“XX，这周客户拜访量仅完成30%，是遇到什么困难了？”思考目标是否为员工自主制定，若目标不合理，需先调整，否则谈话无意义。
第二步：谈话时先共情，别像审判
避免质问，如“我注意你这周进度慢，怕耽误团队，想听听你的想法”，给员工表达的机会。同时，适当强调完成目标的好处与完不成的坏处。
第三步：挖出卡点，一起想办法解决
多问开放性问题，如“你当时怎么理解目标？现在卡在哪儿？需要什么支持？”运用教练的GROW模型（Goal、Reality、Options、Will）引导员工思考。真实提供资源或办法，问题基本可解决。
第四步：明确阶段行动计划或结果
谈话需落地到具体动作，如“明天下班前提交A客户方案初稿，我陪你改”。如果员工仍不配合，视情况处理：能力不足则安排老人带或调任务；态度摆烂则亮明底线，提及启动绩效改进计划；目标不合理则调整并让员工重新签字。
第五步：盯紧动作，别放羊
多询问计划与进展，如早上问计划，下午问进展与需求。员工有进步时及时夸奖，如“今天拜访量达标，继续保持！”

02， 公司业绩不好，目标完成不到20%，老板要求用“新方式”分析原因，有什么好的建议？
“谢.”提问：
公司上半年业绩很不好，目标完成不到20%，老板要求各部门例会上用新方式总结，分析原因，有什么建议？
我的回答：
看到你说上半年目标完成不到20%，老板要求“新方式”总结分析，说白了就是不想听老一套的检讨空话，他要的是真问题、真办法、真行动！
一、未来视角：“假如年底庆功，我们做对了啥？”
首先，让大家集体做个“白日梦”：想象现在是年底总结会，我们不但完成了目标，还超了20%。
然后问：“回想下，尤其在上半年那么难的时候，咱们到底做对哪几件最关键的事，才创造这个奇迹？”
再分组聊聊：把大家说的这些成功关键点都列出来。拿着这张成功清单，对比下现在的实际情况。哪些事是该干但没干？哪些是干了但没干好？
最后讨论：为了年底真能开这个庆功会，未来一个月，必须立刻动手干哪几件最紧要的事？

二、客户视角：“钻进客户/对手脑子里看看咱”
分析原因时，换位思考，站在客户、供应商甚至死对头的角度看咱公司。
分几组，分别扮演：咱的核心客户、想买没买的潜在客户、重要供应商、主要竞争对手、懂行的专家。
把扮演角色的“大实话”汇报上来。引导大家：这些的吐槽，戳中了内部哪些真毛病？

三、行动视角：“少说废话，干了再说！”
总结会不仅是分析会，更是行动启动会。将分析出的关键问题，转化为可快速验证的行动。
1. 问题聚焦：基于前面的讨论，共同确定1-2个当下最迫切需要解决、且能快速见效的关键问题。
2. 行动安排：期望的小成果是什么？具体做什么？需要什么最小资源？
3. 承诺与启动：明确负责人和启动时间，老板现场拍板资源和支持。
4. 跟进机制：建立简单的周报或短会机制，快速同步实验进展和调整。

四，最后跟老板说：
1.您得先定调子：开会前明确说，这次是“一起找出路”，不是“追责批斗会”。您自己也得带个头，坦诚点，表达翻盘的决心和对团队的信任，这氛围太重要了！
2.强制用“新招”：提前通知各部门，必须按这几个新视角（至少选一个）准备。
3.死磕行动闭环：这会开得成不成功，就看散会时有没有清晰的、马上能干的行动和跟踪计划！别让行动项“烂尾”。

03， 面对老板的错误决策，是该“硬刚”还是“迂回”？
“tina”提问：
老板坚持一个明显会亏损的营销方案，我作为部门负责人，如果直接反对可能被贴上“不执行”的标签；如果唯唯诺诺照做，最后背锅的又是我和团队。
对于这种局面，我是据理力争，还是先执行然后自己留好后路呢？有没有让老板主动改主意又不伤其面子的策略？
我的回答：
先别急着反驳，一定要搞清楚老板的真实需求，老板坚持某方案，未必是他盲目，可能是信息不对称，有可能老板掌握了一些你没接触到的信息；或是面子问题，方案已经在董事会拍过胸脯了等。
这时候，与其硬碰硬，不如用‘向上赋能’的策略。具体可以从这4个方面进行：
1、先认可，再引导——xx总，您提的这个方向确实有潜力，我唯一担心的是执行中的XX风险，要不要我们先小范围试个水？
2、用数据代替情绪——一定要整理好过去类似案例的失败率，指出关键风险点，并准备好简化版替代方案，要让老板有选择权，而不是被迫认错。
3、留好后路但不甩锅——如果老板坚持推进，就明确执行中的监控指标（比如第一个月数据如果低于XX，我们就及时调整策略启动B计划，您看这样是否稳妥？），同时邮件留痕：按本次会议决议推进，同步做好XX预案。
4、把危机变契机——如果结果真的不佳，用”外部对标+补救方案“，帮老板挽回面子。

04， 怎样才能两边做好平衡？
“衔枝”提问：
作为某国企部门，现在新媒体火了，公司要求我们多搞宣发，但普通宣发没流量，搞怪式或轻松诙谐的上级又不同意发， 我夹在中间感觉很难，该怎么办？
我的回答：
你说的这个问题很真实，是很多国企、传统行业宣传岗面临的夹心层困境：上要“正经”，下要“流量”，中间的你左右为难。你不是不想干好，只是没资源、有限制、不甘心，想求流量不敢出格，想创新内容难发。
但新媒体时代，国企也能做出彩内容，试试三个不越界、能出圈的建议：
1、 内容包装
政策解读、活动宣发等内容本身较正，可换个方式呈现。
比如“一张图带你搞懂某某会议关键词”。
核心是内容不变，形式升级，用短句、口语化、九宫格、短视频截图、“一图读懂”等技巧，既合规又吸引人。
2、轻创新
不必大改账号，从小栏目做起，如一分钟快问快答、员工日常Vlog、行业冷知识科普。内容不跳脱且有趣，数据好就有继续做和争取上层支持的理由。
3、数据说服
最大障碍是上层不同意发，要学会用数据说话，整理好数据给领导看，证明内容受用户欢迎。

05， 很喜欢手头的工作，但合同即将到期，如何才能不被淘汰？
“Hi.我是LiXia”提问：
现在所在的公司到10月份需重新续签合同，公司能不能续签上是未知的，如果续签不了，而我很喜欢目前的工作。请问老师我需要做些什么，才能不被淘汰呢？
我的回答：
面对合同续签的不确定性，尤其当你真心热爱这份工作时，那种忐忑心情，我非常理解。
不过，请相信：“不确定性”本身并不可怕，可怕的是在等待中被动消耗。与其焦虑“公司会不会续签我”，不如将焦点转向“如何让自己成为公司无法割舍的价值创造者”。

一、价值显性化：让你的贡献“被看见、被认可、被需要”
1、量化成果：仔细回顾过去一年（或合同期内）你的关键贡献。用数据说话。
2、定性影响：除了数字，你的独特价值是什么？
3、超越职责：你的工作是否远超岗位说明书的要求？
4、主动汇报：不是邀功，是呈现价值。不要等到续签谈判才谈成绩。
5、寻求反馈与确认：诚恳地问领导：“您对我过去一段时间的工作表现有何评价？在哪些方面我可以做得更好，为公司创造更大价值？”
6、影响关键决策者：如果可能（且符合公司文化），让你的价值被更上层的决策者（或HR关键人物）知晓。

二、需求前瞻化：深度理解公司痛点，成为解题者
1、洞察公司续签背后的逻辑：
公司为何可能不续签？尝试从公司角度理解续签决策的关键因素。与信任的同事或领导（谨慎地）交流。
2、主动提出“未来价值方案”：
1）超越“维持现状”：不要只是证明“我能做好现在的工作”。思考并主动向领导提出你对于未来工作的构想和计划：如何优化你负责的领域？
2）展现“投资回报率”：清晰地阐述留下你，公司能获得什么明确、可衡量的回报。

三、能力护城河化：聚焦稀缺性，打造不可替代性
1、识别并强化你的“稀缺技能”：什么是你独有的？
2、加速学习与提升：利用好接下来的几个月，针对性充电！
3、深化内部网络与影响力：积极帮助同事解决问题，建立良好的跨部门合作关系。
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