抓好这4点，管理会变得很简单！

    时间：2023-12-01

在工作中，我想绝大部分管理会抱有一丝幻想，如果我不用管理下属，他们就能为自己的工作而负责，这该多好啊！

其实，这并不是幻想，它是真的可以去落地的。

在管理学中有一个名词叫“自我管理”，而管理者要想引导下属达到这一境界，让下属学会为自己负责，就必须想方设想去激发他们的主观能动性，只有这样你才能够实现离场管理。

所谓离场管理，就是你在与不在公司，下属一样可以做得好，甚至比你在的时候更好。

那管理者该怎样去激发下属的自我管理呢？我认为，只有理解了管理的本质，做好管理其实也没那么难。

今天给大家分享4点建议，希望你能牢记在心中，切切实实做到位，这样下属的执行力自然会暴增，不信的话你试试。

 

树立“英雄主义”

往往我们听到“个人英雄主义”常常会怀有鄙夷之态，总感觉会树立不好的风气，但放在小型团队中，塑造英雄这一点却非常实用。

因为在实际工作中，每个人都想在自己的岗位上体现出价值。

当有了流动“英雄”的塑造，员工们才能不断地暗中与自己较劲，想方设法把自己打造成被他人瞩目，被领导重视的头号人物，以此来获得职位价值感。

同样，这也能够让管理者减轻一定的负担。

因为有些管理者他是事务型管理者，每天只会忙于具体事务中，总认为“用人不如用己”，把所有工作大包揽入怀中，这样下属反而更闲。

 

而当你鼓励员工个性化，学会放权，把机会交给有能力的人，并建立“能者上，庸者让，弱者下”的用人理念，形成人人不畏担当，个个争做英雄的新局面。正所谓“一枝独秀不是春，百花齐放春满园。”

我也一直认为，员工的潜力都是被逼出来的，没有竞争，没有压力，如同温水煮青蛙，他们是不可能自己主动获得成长的。

当你去树立了“个人英雄主义”，培养流动“英雄”。在团队中引入良性竞争，形成“比、学、拼、赶、超”，让外部环境去推动下属往前走。

甚至，还可通过这种机制来筛选，哪些人适合哪些岗位，优化团队人员配置，实现利益价值最大化。

塑造英雄，虽然看似会引起下属的不满，但把握好合理性和适度性，必然能实现1+1>2的效果。

 

坚决不替下属养猴子

想去激发员工的自主性，首先要让他们自己先动起来。

但在实际工作中，绝大部分下属往往习惯“衣来伸手，饭来张口”，处理问题也都是过于依赖领导，他们不愿动脑去思考，很难得到质的成长，最终导致领导忙死，下属闲死。

一旦管理者的大部分精力被分割，每天只忙于具体事务，却忘记大的发展方向，不但成果难以显现，也很难培养下属自主思考的能力。

之前专门写过一篇文章《千万别替属下养猴子，否则领导忙死，下属闲死》，就是让管理者别代替下属去工作，要协调他们的主动意识。

 

同时，在管理中也要注意，不要强制下属“去干”，他不想干，你逼也没用，与其想方设法让下属去做，倒不如研究他为什么不想去做，对症下药，从根上解决，从而培养员工的主观能动性，让他们自愿去做，这才是解决问题的最好办法。

简单来说，就是你要有能力反向让员工明白自己到底是为了什么去干！而不是你每天去猜他的所思所想。

比如，给他足够的激励、荣耀、金钱、地位、权力……，当你正中他的心意时，没有谁会抵触，当他觉得被受重视时，反而会自觉地动起来。

总之，什么是你该干的，什么是要下属要忙的，各司其职，你一定要搞清楚，千万不能让员工的“猴子”跑到自己肩上，大包大揽的行为非常愚蠢。

 

重点关注员工的成长指数

一个好的领导要知道，比起你关心员工的情绪，他的成长指数似乎更加重要，如何去更好地帮助员工实现个人成长，这是摆在管理者面前的首要问题。

对下属来说，成长和薪水一样重要。很多时候，下属之所以主动去工作，并不是因为领导的魅力足，而是因为他想成长，想得到更多的技能、经验和成长。

如果不能成长，再有意思的工作，也无法让下属持续充满干劲。

 

只有你能帮助下属在工作中找到自身价值，以此让他们获得些许存在感，他们才会从心底更加认可工作，认可领导，从而自愿激发他们的内在潜力。

而不是你一味地顾及下属的情绪，当你只关注他的情绪，没有对他严格要求，长期得不到锻炼和提升，他也收获不到自己想要的东西，久而久之，换谁谁也不能调动起对工作的快感。

前面提到离场管理，有必要在这里简述一下，完全做到离场管理需要遵循的7个小步骤：

第一步，告诉他应该做什么
第二步，告诉他做好的标准是什么
第三步，训练他怎样才能做好
第四步，放手让他去做
第五步，反复训练，直到你可以离场
第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情
第七步，让他也学会”离场管理“，重复1-7步

因此，你也会发现，关注员工的成长指数，是领导的必修课。

 

绝不，绝不让人才断层

过去总有人说，用三个人，去做五个人的活儿，给四个人的钱，这个办法看似很好，但有一个弊端，原本一个萝卜一个坑，而这样做会导致很多工作无人可接替。

它会容易出现人才断层的问题，比如如果某人突然离职，新人一时半会顶不上来。

还会容易出现某些关键岗位，无人能接替，以致员工会缺乏竞争和危机意识，因此，对一个关键岗位有可接替之人，就显得很重要了。

再说，小团队我们可以说单打独斗，而当形成一定规模，人员开始变多，结构相对复杂时，体系就变得尤为重要。

 

在这种情况下，你想要想搞好管理，打造一支优秀队伍，系统化的人才体系建设就一定要提上日程。

因为人才是企业的核心竞争力，正所谓“手中有粮，心中不慌”。

只有当储备充足时，才能源源不断地为团队输送各种所需人才，只有这样管理者才能更好地把心思放长远。

这一点华为就做的很好，在华为公司有一个“211”人才培育计划，针对“入门级”的新员工，“专业级”的技术骨干，“专家级”的技术专家和管理精英，从不同方面层层深入化培训。

每个阶段，华为都会为被培育者安排一位导师，根据被培育者的特点和需求，制定个性化的专属培训指南。

最终，被培育者也需要在导师的指导下，完成系列的培训学习任务。同时还会为他们提供轮岗机会，让其在不同部门和岗位上实践和锻炼。

让有真才实学的人有用武之地；让他们感到自己在公司中倍受重视；让他们有自己去施展空间的机会，只有健全人才体系建设，才能更好地去激励他们去干。

总之，人才是公司发展的根基，没有人才作支撑，在宏伟的蓝图也难以变成现实，“人才体系”必须放在首位。

只有当你越重视人才的发展，人才体系越健全，才能打造一支强有力的团队。

写在最后：

管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每个人的才干。”，想要激发员工的自主性也在此。

只有你不断挖掘他们的长处，树立竞争意识，让下属自己动起来，并从工作中自己找到自身的价值感，这样他们就会自主去做，这时作为领导你只管打好辅助即可。