当培训的投入产出评估尚不能明确量化时，培训会不会成为企业人力资源管理中的“鸡肋”呢？

       在企业培训活动中，令人力资源主管最为困惑的一件事就是培训效果评估。

       有投入就需要有产出，而对产出的科学评估则是衡量是否需要进一步投入的依据。它是一种系统地收集数据以衡量培训是否有效的过程。但培训评估却面临着没有产出或产出评估不明确的尴尬局面。

培训评估常用方法与困境

       目前，国内外所广泛运用的培训评估方法是柯氏四级培训评估模型(Kirkpatrick Model)。这一模型从评估的的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次：

1、被培训者的反应(Reaction)，亦称反应层。通过调查问卷了解以下问题：受训人员喜欢该项目吗？课程有用吗？对培训人员和设施有什么意见？有些什么建议？

2、学到知识和技能的多少(Learning)，亦称学习层。常用笔试与技能测试的方法考核受训人员在培训后知识与技能方面的掌握程度。

3、个人行为的改变(Behavior)，亦称行为层。由领导、同事、客户和下属对受训者进行绩效考核。考核培训后受训人员的行为有无不同？在工作中是否运用了培训中所学的知识和技能？

4、组织绩效的提高(Result)，亦称结果层。从生产率、人才流动率、事故率、产品质量和员工士气等方面考评组织是否因为培训，发展经营得更好了。

       柯氏评估模型，由于在某些层面存在着执行难度，大多数组织都只是进行到了反应层和学习层，即组织进行了问卷调查或安排了测验，但很少能够推进到行为层和效果层，这是因为个人行为的变化与组织的效果在培训结束后一段时期才逐步得以显现，因此如何选择、确定信息基础和时间段来评价培训效果，具有相当大的难度。同时，由于个人态度的变化是一种“软性”现象，即使我们通过匿名调查问卷收集信息，也会影响到收集数据信息的准确度。因为匿名意味着被培训者不必为回答问题而承担相应的责任，那么由于对评估本身的目的不明确或其它方面原因，被培训者不一定会表达自己最真实的想法，因而组织便难以获得比较真实的反馈。而对于组织绩效的提高是否就一定是由培训所致，就更加难以分辨和明确了。

       由于无法对培训效果给予深层次且有说服力的论证，所以许多组织的管理者往往认为只要开展了培训活动，员工也参与了培训，就能够为组织或多或少地产生积极的效果，而至于效果有多大，无人能说得清楚。同样的道理，对于培训机构而言，因为没有充分的理由和实施标准来证实培训具有针对性和实效性，所以他们的付出也很难得到组织的充分肯定。

对培训效果“数字化”的质疑

       为解答上述疑惑，许多组织开始采用数字统计分析的方式对培训进行实效评估，即“用数字说话”，以增加其可信度。如有调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。另外还有美国权威机构监测得出，培训的投资回报率一般在33%左右。

       这些数字一定会令人欣喜不已。可是再进一步分析：

       第一，这33%一定是培训所带来的回报吗？不能确定。其他的因素也可能对绩效起到了促进作用。例如公司的福利调整、个人的兴趣爱好、晋升政策的变化等。员工为组织创造财富，是众多因素综合作用的结果。也就是说，有许多培训的“外生变量”（如组织政策、工作环境、企业文化等）也在起着相应的促进作用。所以要想纯粹地评估培训本身的投入产出是比较困难的。

       第二，“每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益”中的40美元究竟有多少是通过培训活动所带来的回报其实更难测定。它需要通过一些专业化的测评手段来进行测定。在比较中，除了是否参加过培训这一点不同外，其他任何条件都必须完全相同，只有控制好全部的无关变量，才能使结果具有可比性，数据才具有可信度。可正如没有两片完全相同的树叶一样，员工的工作经历、教育水平、市场状况，国内政策的变化等主客观因素难以一致化，仅这一点就难以使统计结果令人信服。

       总之，为了证明培训的重要性，用“数字”来证实培训效果是不可靠的，那是一种假象。但是，如果一个组织不进行培训效果评估，它就很难掌握培训的效果，很难衡量培训所做出的贡献。那么，该如何正确地认知培训呢？

如何正确看待企业培训

       没有科学地评估，就很难让人认可培训的价值，既然看不出培训的好处，为什么杰克·韦尔奇要开办GE大学？而且目前许多企业涌起一股企业大学热？

       长期以来，人们对培训的认知一直沿用经济学的思维模式：培训的效果要用事实说话，事实就是效益，而效益就是“数字”。但是，管理学大师德鲁克在其《卓有成效的管理者》一书中多次强调：不要用经济学的观点来看待管理学。

       首先，培训成本高。培训需要花费大量的时间和金钱，它是奢侈性的消费。而这些成本投入所产生的回报又无法以现实的数字去衡量。而且培训的层次越高，成本越大。这种特殊性无法在经济学里得到很好的论证。

       其次，根据成人记忆规律，员工在获得短暂培训后，很快会将所学知识忘却。或者员工通过运用所学的理性知识来比对经验现实，即用理想化的知识模型来套用于组织的实际运作，进而对组织有所不满。这种效果的不可控也导致培训成为纠结之源。

       最后，假如员工真正学到了过硬的知识和技能，反而有可能会使其有砝码与组织谈条件，甚至会增加其跳槽的可能性，而跳槽又可能会使组织的商业秘密泄露，进而给组织带来更大的风险。而这些问题运用经济学理论是得不到预测和统计的。

       既然有上述诸多“不合算”的理由，为什么组织仍然会一如既往地坚持做培训？他们是如何看待培训的呢？

       第一，培训成本高，但不培训付出的代价更大。在组织制度变革、技术创新、核心竞争力提升等方面，培训具有不可替代的作用。不培训，由此出现体制落后、工作推诿、效率低下、管理失效等问题，将会给组织带来巨大的内耗和浪费，引发巨大的管理问题，而这些无形的成本将远远超过培训所需的投入。

       第二，培训将带来素质的提升。培训后遗忘、再培训再遗忘，而也正是这“一学一忘，一忘一学”的不断循环，才使培训在循序渐进中提升员工的素质。所以培训是需要从战略高度来看待，任何战术上的对策，得失的计较都是对培训的短视。

       第三，培训是无价的。经过培训，组织赢得了员工的忠诚与信任，这是无价的，是无法用“数字”来衡量的。信任是未来管理文化的核心，代表了先进组织的发展方向。而培训这一活动本身就昭示着组织对员工的一种信任，它是对员工的一种肯定和奖赏，是一种发自内心的触动，较之于实质性的物质和金钱，其功效更为突出。

       虽然培训的投入产出无法用“数字”来衡量，还是有很多企业从多年的亲身实践中对培训的价值得到了充分地验证，并不断加大在人才培养方面的力度。从长远发展来看，培训，无疑是推动企业可持续创新与发展的有力支撑。