赋能领导力——中高层经理赋能下级的六个步骤

【培训对象】
规模企业的中高层经理、创业公司的高层经理

【培训收益】
1.态度赋能，提升中高层经理激励下级的能力。 2.技巧赋能，提升中高层经理指导下级的能力。 3.高效赋能，提高中高层经理赋能下级的效率。

第一章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律
本章解答的问题：怎样成为下级的榜样？
一 意义：赋能有什么意义
1.个人效率：避免勤奋不效率的“彼得现象”
2.组织效率：避免规模不效率的“角马效应”
3.领导力公式：“领导力”等于“领导技能”乘以“赋能”
二 原理：赋能有什么原理
1.赋能四要素：激励、示范、演练、授权
2.赋能三活动：能力模块化、模块化学习、能力重组
3.赋能六步骤：态度、认知、技能、流程、协作、创新
三 方法：赋能用什么方法
1.知识碎片化：理解基础概念
2.技能动作化：规范基础动作
3.能力体验化：体验情绪变化
四 榜样：成为下级的榜样
1.印象领导力：如何内化领导力气质
2.认知领导力：如何形成领导力思维
3.语言领导力：如何形成领导力表达
操作程序1：对视，怎样展示领导气质

第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级
本章解答的问题：怎样激发下级自动自发？
一 直觉：了解自己的直觉
1.单向直觉：单方面形成的人际直觉
2.双向直觉：互动中形成的人际直觉
二 梳理：梳理自己的直觉
1.厌恶梳理：了解自己的回避对象
2.亲密梳理：了解自己的亲近对象
3.友谊梳理：了解自己的合作对象
三 自尊：了解下级的自尊
1.不上进的心理根源
2.自我价值信念：我是不是有价值
3.自我效能信念：我是不是有能力
四 唤醒：唤醒下级的自尊
1.重塑价值信念：人皆为尧舜
2.重塑效能信念：我的命运由我主宰
3.自我效能信念：我是不是有能力
操作程序2：倾听，上级怎样倾听下级
五 表扬：强化下级的自信
1.先验欣赏：对他人未来的积极判断
2.极致预期：如何让自己具备表扬人的心态
操作程序3：表扬，上级怎样表扬下级
六 批评：纠正下级的错误
1.批评的负作用：疏远回避
2.五比一定律：表扬五次可以抵消一次批评的负作用
操作程序4：批评，上级怎样批评下级

第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的认知水平和决断能力？
一 认知：了解下级的思维
1.认知形式：直觉、情绪、理性
2.弗林效应：智商为什么会逐年递增
3.后喻文化：亲子关系对思维的影响
二 透视：透视思维的短板
1.困惑失察：对困惑的习惯性忽略
2.模糊容忍度：思维模糊的积极意义
3.计划成本：思维模糊对计划的影响
三 发现：发现下级的智慧
1.长段思考：单一思绪的长时段思考
2.思考类型：回忆和创意的不同思考
3.对话范式：什么环境塑造了思维的深度
四 训练：训练下级的思维
1.主题重组：个人如何训练自己的深度思维
2.拼图演讲：部门如何训练员工的深度思维
3.迷你报告：公司如何训练员工的深度思维
五 营造：营造智慧的氛围
1.平行观念：如何让头脑保持开放
2.双向理解：个人如何训练自己的智慧
3.魔鬼建议：部门如何训练员工的智慧
操作程序5：采纳，上级怎样采纳建议
六 决断：助力下级的决断
1.决断类型：风格决策和分类决策
2.形式匹配：决策类型与决策事项的匹配
3.利益排序：预先梳理决策中的优先顺序

第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的工作技巧和执行能力？
一 提取：提取工作的技巧
1.动时分析：工作技巧的提取方法
2.操作程序：工作技巧的表现形式
3.作业管理：工作技巧的传承手段
二 突破：突破技巧的障碍
1.技巧障碍：失败预判、批评内化、平庸主义
2.失败预判：对自我事件的失败预判
3.批评内化：外界消极评价的人格化
三 觉察：觉察技巧的动作
1.动作自觉：动作的意识觉察与描述
2.机制缺失：为什么有人会犯拖延症
3.剧本叙述：怎样训练自己的动作自觉
四 启发：启发下级的自觉
1.基础动作：规范技巧中的基础动作
2.刻意练习：让下级形成高效的练习
操作程序6：指导，上级怎样指导下级
五 简化：简化下级的工作
1.工作简化：如何让工作变得更高效
2.岗位设计：如何让岗位设置更合理
3.自我练习：如何通过岗位拆分实现专业分工
六 规划：规划下级的发展
1.技能通路：如何让技能成长成为必然
2.晋升通路：如何让组织发展成为必然
3.激活个体：如何让积极上进成为必然

第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的流程意识和改善能力？
一 章法：让下级理解流程
1.流程管理：任务过程的要素化表达
2.流程图标：任务要素的图形化表达
3.流程启动：指令启动和情景启动的区别
二 程序：让下级理解程序
1.经验操作：需要经验的任务操作
2.程序操作：动作明确的任务操作
3.程序编写：怎么编写标准操作程序
三 决策：让下级理解决策
1.主观决策：基于个人判断的决策
2.客观决策：基于客观标准的决策
3.预案开发：如何把主观决策客观化
四 标准：让下级理解标准
1.标准类型：外部标准和内部标准的区别
2.外包类型：交付外包和可控外包的区别
3.标准优化：如何开发适合企业状态的标准
五 释放：释放流程的效应
1.流程效应：以极简作业实现极高效率
2.极化效应：作业极简实现的复杂系统
3.联动设置：流程转换的指令信号设置
案例分析10：为什么公司后发先至，能够引领行业变革
六 优化：流程的持续优化
1.被动流程：不可改变的刚性流程
2.主动流程：动态优化的柔性流程
3.优化备案：自下而上的优化模式
操作程序7：复盘，上级怎样主持复盘

第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的合作意愿和协作能力？
一 原则：明确协作的原则
1.属事协作：以事务为中心的协作
2.人事背离：人与事的结构性冲突
3.属事优先：明确冲突处理的原则
二 化解：化解协作的阻力
1.协作阻力：人际间的攀比与相互妒忌
2.攀比接纳：基于人际比较的自我接纳
3.阻力化解：良性的接触与主题化讨论
三 模式：训练互动的模式
1.对话模式：高调和谐的人际对话模式
2.技能清单：良性人际互动方式的清单
3.职业导师：辅导职场互动技能的导师
四 风格：塑造协作的风格
1.需求明示：培养直言不讳的表达风格
2.流程规划：培养事先规划的工作习惯
3.项目招标：培养任人唯贤的执行风格
五 中心：成为团队的中心
1.行为评价：基于行为的人际评价
2.内控预设：基于内在因素的控制
3.求助网络：开发对外部支持网络
操作程序8：求助，上级怎样寻求支持
六 常态：把协作变成常态
1.常态应对：常态化的应对方案
2.常态人选：协作人选的常态化
3.常态团队：协作团队的常态化

第七章 创新赋能：怎样培养有远见、能创新的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的前瞻思维和创新能力？
一 定位：定位创新的能力
1.改善能力：对现实的持续改善
2.颠覆能力：对未来的大胆想象
3.迭代能力：对理想的不断修订
二 特质：识别创新的特质
1.感受追踪：感受过程的意识追踪
2.感觉描述：创新能力的形成原因
3.句式优化：创新能力的自我训练
三 引领：引领创新的方向
1.升维规划：新增维度的性状规划
2.审美升级：审美维度的产品升级
3.功能升级：应用功能的产品升级
四 挖掘：挖掘创新的灵感
1.应用分析：创新应用的开拓分析
2.场景分析：产品场景的深化分析
3.体验分析：个人体验的跟踪分析
五 构建：构建创新的机制
1.头脑风暴：定向定期的集体思考
2.平行小组：常设的职能辅助小组
3.岗位轮换：制度设计的工作轮换
六 导入：导入创新的实践
1.投标模拟：如何树立长远目标
2.自我迭代：产品如何持续迭代
3.支持争取：如何获得内部支持
操作程序9：投标，上级怎样激活创新 

【资质背景】
组织学专家、管理学者
CCTV2年度雇主调查评审专家
清华大学继续教育学院课程讲师
清华大学职业经理训练中心高管教练
【自我解读】
刘向明老师曾服务于：沃尔玛商业咨询公司，担任咨询经理；阿尔斯通华能事业部，担任HRD；梅塞尔南中国区，担任总裁助理；中华英才网，担任董事会顾问；比特营科技公司，担任CEO。
【授课特色】
讲授HR及领导力公开课，听众超过十万人次，内训超过100场/年，并为江中集团.华润.民生银行等提供咨询服务。内容由浅入深，对专业知识的讲解不是枯燥的说教，而是通过非常有趣的事例或者借鉴我们耳熟能详的任务讲解出来，在寓教于乐中就帮知识了解了，非常精彩。
【主讲课程】
《人力资源战略的规划与实施》
《HR三支柱的规划与实施》
《组织发展的六个步骤》
《招聘甄选技巧》
《培训体系建设》
《战略人力资源管理》
《员工压力管理》
《心理学在人力资源管理中的应用》
《非HR经理的HR管理》
《构建创新型组织的五个步骤》
《管理心理学：心理学在企业管理中的应用》
【服务客户】
京东、小米、百度、网易、58同城、搜狐、居然之家、中科院人工智能研究所、中国建设研究院、公安部交管研究所、万科地产、中建地产、融创集团、富力地产、建发地产、建设银行、民生银行、国家开发银行、北京银行、友利银行、郑州商品交易所、大连商品交易所、上海证券交易所、中船重工、中航工业、中铁集团、北方工业、上汽集团、国航航空、海南航空、华住集团、华谊娱乐、湖南卫视、IBM、辉瑞制药、德意志银行、卡特彼勒、雀巢集团、三星集团、SK海力士、LG、松下、索尼、台积电等。 

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