企业经营除了在资本运作层面进行的大规模收购、兼并、融资、上市等策略外、经营战略的根本还在于用优异的产品包括服务去占领市场和赢得客户。因此，在产品运作层面，我们通常会通过一系列营销、研发、采购、制造、储运和配送等的全流程来实现企业的经营目的和价值，也即我们通常所说的“产品的实现”的全过程。 
在产品实现的所有过程中，必须保证这些过程是受控的，有效率的，同时，这些过程产生的结果，不管是提供的服务还是制造的产品，必须满足特定的客户群的需要，否则，企业就会遭到客户及市场的否定。无论是单次的重大质量事故或是不断重复的质量稳定性的欠缺，在竞争日趋激烈的情况下，在产业从简单制造到升级换代的不断提升中，质量的重要性日趋明显。从这个意义上讲，人们提出了产品和服务在实现的全过程中，“质量是企业的生命线”这一经典的说法，这个说法逐渐演变为质量理念的核心。 
质量作为企业最重要的管理内容之一，其中心就是管理贯穿这条生命线的方方面面。凡是没有坚守这条生命线的企业，一定不会有永续经营，百年的家业可以毁于一旦，新兴的产业会一蹶不振。不断出现国际国内的质量事故和风波，再一次证明企业坚守这条生命线的重要性。这不但是企业层面关注的内容、也逐渐称为国家层面关注的内容。 
而谈到质量，就无法回避质量的定位——这是质量工作的首要问题、同时也是很多企业目前没有解决好的问题——在我的职业生涯中，曾经面试过超过两千名质量岗位应聘者，大约85％以上都表示质量工作在自己原来的企业得不到应有的重视——虽然各个岗位的人员都会倾向于表示自己的岗位未被足够重视，这一比例明显超过别的岗位（别的岗位大约不到70％）。同时这些应聘者谈到对质量概念的理解的时候，存在较大的差异、甚至简直是五花八门。 
这些实践中的怪相使得我们不得不再次思考质量的内涵。 
事实上直到现在，大部分人听到质量的时候，首先想到的还是检查、监督、审核等具体操作或专注于控制产品性能等具体指标——这样的理解在二十年前是没有问题的，但现在已经不合时宜了。 
随着管理的发展、行业的同质化，质量早已超越了传统的检验、监控等概念，现在的质量更加注重综合经营绩效，其含义逐渐和管理相融合，这不但得到了理论的证明、客观实际也体现了这一点。在这个背景下，传统的ISO9000逐渐暴露出其弊端，企业迫切需要一种实现内部管理整合、提高综合经营能力、实现卓越经营绩效的管理思路和具体方法。 
笔者把这种质量叫现代质量，以区别于传统质量。 
本文基于以上问题，力求结合理论原理和企业实践论述现代质量。 
文章框架： 
1、质量概念再研究 
2、现代质量的内容 
3、现代质量的实践 
4、附：我和现代质量 
1、质量概念再研究 
1.1概念角度 
ISO9000对质量的定义是“一组固有特性满足要求的程度”，强调“固有”，认为性能层面是固有的，而别的类似成本、交期、服务等层面则不是——这个概念显然已经不符合现状了，因为质量的重要作用之一是满足客户需求，而客户显然关注的范畴显然早已超出性能的范围了，至少已经包括了性能、成本、交期、服务、品牌甚至CSR，甚至传统的性能已经居于次要了，这一方面因为同行企业的性能差别已经缩小了，另一方面随着产品的复杂、客户辨识性能差别的能力在相对下降。也就是企业从以前的卖产品逐渐向卖感觉演进、从被动满足客户需求到创造需求然后满足需求演进。在这样的背景下，质量还聚焦在性能层面显然已经不合时宜了。 
同时，在激烈的竞争环境下，客户满意越来越成为一种手段而非目的，企业更关注自身的综合绩效和均衡发展，这样质量的概念继续扩大，逐渐和企业经营、管理重合。质量关注的焦点变为利益方的总体满意，这些利益方包括股东、客户、员工、供方、社会，这其实就是卓越绩效模式倡导的“五方受益”。 
 
图表 1质量概念的演进 
综上，卓越绩效模式和质量奖的出现，带来了质量理论新的变化，从此质量上升为公司管理的高度，使全面质量管理思想更好地落地，适应了企业的实际需求。当然同时也为质量从业者打开了一个新的窗口和通道。 
1.2理论角度 
通常企业在发展初期，其能力体现为员工能力之和，也就是这个阶段只要找到个人能力强的员工，企业的发展就得到相当的保证，同时由于管理幅度不大，管理的复杂度不明显，对规范管理的需求很不明显。 
而当企业达到一定的规模后，其员工的个人能力通常是不错的，一则之前员工的积累和成长、二则地位上升后再招优秀的员工变得更加容易。但往往人员素质比以前强，整体绩效却不如以前了，甚至优秀员工越多、这个趋势越明显。这一趋势导致的结果就是公司越大、管理效率越低。 
用数学模型归纳这个现象：公司管理能力在初期更多体现为能力的均值，而之后则更体现为管理的一致性、也就是小的标准差。 
因此质量概念逐渐管理融合，准确讲质量关注的焦点成为管理标准化！ 
当然理论上企业管理标准化的工作主抓方可以是公司内的任何角色、只要公司对其赋于相应的职责即可。但实际上由于业务部门的特点是“窄而深”，在主抓整体方面有天然的劣势，同时既作裁判员又当运动员的定位也不恰当，因此企业会倾向于寻找一个相对独立的第三方角色来负责管理标准化，这个第三方可以来自公司外部，比如咨询公司，但咨询公司一则成本上可能不划算、二则可能限于水平问题无法高效工作。因此企业会倾向于倚靠内部的第三方角色，质量部门由于其“宽而浅”的特点而成为合适的选择。 
所以随着企业的逐渐成长，质量部门的定位从之前的检验变为操办公司管理标准化，这是行业发展的客观规律决定了，更契合了企业深层次的需求。 
而在管理标准化的推进当中，企业需要一套成功的、有效的模型作为工作支撑，传统的ISO9000族在这个背景下暴露出不足，更多聚焦于基本的符合性而非有效性、对质量的定义也趋于保守，已经不适合担当这一任务了。 
在这样的背景下，卓越绩效模式的出现自然让有远见的企业眼前一亮，它不但正确解释了质量概念的变化、聚焦于经营结果、关注竞争力的提升，而且提出了企业成熟度模型，实现了对企业管理的整合并相对精细地量化了整体管理绩效。 
1.3历史角度 
质量发展史的描述方式有多种，以下的三段论是其中一种： 
 
图表 2质量发展史 
古典质量—— 
工业化导致分工细化、产量剧增，因此产生专职的检验岗位，最初主要由工长负责，所以也叫“工长质量管理”阶段。后来职能又转移到专职的检验人员，所以又叫“检验员质量管理”。特点：从成品中挑出废品，且是100%的检查，属于事后检验把关。 
上世纪20～30年代美国人休哈特将数理统计运用到质量管理中，发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要在发生废品先兆时就分析控制，防止发生。他的同事在1929年提出了《抽样检查方法》标志着统计质量管理阶段的开始，但是由于二十年代的经济危机影响，这些思想和方法并未得到广泛推广。 
二次大战开始以后，由于以往的质量管理不能适应军火工业的发展，所以美国军方大力推行统计质量管理，并且也取得了显著的效果。战后，这种管理方法也逐渐被民用企业采用，并且流传到西欧和日本。尤其是日本在吸收了统计质量管理和全面质量管理的思想后，东洋品质有了巨大的提升。 
这一阶段的主要代表人物有泰勒和休哈特等。 
全面质量—— 
全面质量管理的出现是由于二战后、五十年代以来，火箭、卫星、飞船等大型、精密、复杂的产品出现，质量问题更为突出，要求人们运用“系统工程”的概念对质量进行分析研究。仅依赖统计方法已难以保证和继续提高质量。1961年美国的费根堡姆提出了全面质量管理的理论，特点是“三全一多”――全员、全过程、全方位；管理方法多样化。 
全面质量管理概念逐步被世界各国接受，日本在这方面做得最为出色，并且在实践和理论方面都有了发展，形成了TQC理论。这也使日本成为当时的质量强国，国力大增，一跃成为经济强国。我国从1978年开始推行全面质量管理（当时叫TQC，现在叫TQM），使我国的产品质量水平有了很大提高。 
随着国际贸易的迅速扩大，产品和资本的流动日趋国际化，但是由于不同民族、不同国家有不同的社会历史背景，质量的观点也有差异，相伴而产生的国际产品质量保证和产品责任问题形成了国际贸易的障碍。需要在质量上有共同的准则。1973年海牙国际司法会议通过了《关于产品责任适用法律公约》，1987年ISO（TC176委员会）发布了质量管理和质量保证系列标准ISO9000。 
大Q质量—— 
管理的发展使得客户满意被明确为手段而非目的，质量的目的上升为企业综合绩效，在此背景下，以美国国家质量奖（即波奖）为代表的大Q（经营质量）阶段是质量管理体系的第三阶段。 
随着社会的发展、管理的发展，“质量”的概念已被广泛扩展了，质量不单指产品、服务、过程，而且所有可以单独考虑或描述的事物都包含质量。 
传统的质量我们称之为小质量（小Q）。通常指与产品的生产制造直接有关的质量。近一、二十年来，小Q概念已扩展为大Q，即“经营质量”，亦即企业经营的全过程（包括决策、策划、开发、生产、服务到市场、营销、财务、人事、保障……所有有关过程）的质量。 
朱兰在他的著作中详细论述了大Q和小Q。 
从以上的发展简史可以看出，现代质量的概念已经远远大于之前的传统概念了，传统的思维方式必须改变才能适应新的形势。 
1.4实践角度 
中国企业走向海外、走向发达国家的过程中，也感受到了质量概念的扩展，比如客户来审核我们，以前重在在性能、交期等指标，现在则主要转为环保、职业安全、CSR等环节，而且不但审核供方本身、还延展到整个供应链。 
在我供职的某跨国企业，大约从十年前开始，主要的高端客户已经变更了审核方式、扩展了审核范围—— 
比如某跨国运营商一的审核项目包括研发管理、生产管理、供应商管理、工程安装开通管理、技术支持管理、库存管理、返修管理、可持续发展等； 
比如某跨国运营商二的审核项目包括战略管理、人员管理、项目管理、风险管理、关系管理、生产管理、管理系统、环境管理、能力管理、财务管理等 
比如某跨国运营商三的审核项目包括CSR、财务稳定性、技术管理、商业管理、收发货管理、管理系统等 
…… 
客户到企业审核的重点已经不是生产线、研发实验室，而是职工宿舍、食堂、卫生间、员工加班记录等等。 
这种新导向的出现刚开始让我们措手不及，但现在回想起来，这些事件很好地使我们认识到质量理念刷新的必要性和重要性，经过大约十年的努力，我们已经从被动转变为可以主动输出公司的管理理念和积累了。比如图表 3某跨国企业对供应商的大Q审核框架就是目前被使用的标准审核模型，贯彻了现代质量的原则。 
 
图表 3某跨国企业对供应商的大Q审核框架 
小结：以上从概念、理论、历史、实践的角度充分论述了现代质量的必然性，同时也从侧面解释了质量从业人员尴尬的理由之一：质量的定位不当——如果我们专业质量人员都无法正确理解质量的话，质量工作做好就是依据空话、自己的烦恼也是自然而然的。2、现代质量的内容如前所述，现代质量其实已经和公司管理融合，关注管理的标准化。 
同以往的质量一样，现代质量首要需要解决的问题仍然是意识问题。 
所谓意识，指的是对对有关问题的认知、反应和采取的行动，质量意识问题也是质量工作中被广泛使用的术语，然而在现代质量的背景下，这一属于需要继续细分和研究。 
笔者认为完整的意识包括态度、知识和技能。相关研究表明，这三者的最均最高分数分别为100、96、78——因为知识和技能受到诸多外在客观条件的限制，无法达到完美。 
 
图表 4现代质量背景下的意识 
这一事实告诉我们，现代质量推广时应谨慎谈意识，因为由于之前传统质量的长期影响，通常当我们听到意识一词时，首先会想到的是态度，而对态度的指责会导致沟通氛围的紧张，因为这是一种强烈否定的表示。 
所以在现代质量推行中，质量将聚焦于知识和技能，相关的描述框架很多，图表 5现代质量内容结构是常见的一种。 
 
图表 5现代质量内容结构 
工具是我们解决问题的具体途径，包括简单的QC七大手法、6Sigma、项目管理、TRIZ、TS五大工具等等； 
流程是工具改进的结果，是公司管理的细胞； 
体系是流程的集合，通常组织的体系建设内容来自两方面：企业实践、管理标准（ISO9000等）； 
绩效是现代质量的终极目标，真正和企业经营管理结为一体。卓越绩效模式、质量经济性都是相关的内容。 
以上四层内容够了管理的金字塔，不过需要注意的是，这些内容并无高低贵贱之分，到底哪些更值得关注、取决于实际的场景，比如和公司决策层谈质量，我们需要重点谈绩效和体系；而和执行层的沟通则需要使用流程及工具作为载体。 
然而遗憾的是，现实中很多质量工作仅仅是停留在工具层面，无法发挥质量应有的作用。这可能是企业发展阶段导致的、也可能是由于对质量认识不够深刻导致的，这两者都需要加强对现代质量的理解。3、现代质量的实践笔者所在的跨国企业经营业绩快速发展，质量也快速趋于现代化，基于多年的实践，公司总结出了对现代质量的理解原则： 
现代管理的焦点是提升标准化的程度 
标准化的依据是公司选定的标准 
具体方法是用流程规范工作 
没有测量就没有改进、改进依托于测量 
这个总结虽然略显土气，但很形象地论述了现代质量的主要思想和实施关键：文化、流程、测量。 
3.1文化 
文化的关键是统一意识，明确质量的定位。 
文化工作需要首要影响的其实不是高层、而是中层——任何组织的管理的有效推进，中层会起到最大的作用，所以我所在的企业早在2001年就开始每年都对中层做7～30天的封闭培训，其中质量是必备模块，而且要求中层充当二次培训的讲师资源。 
3.2流程 
流程是企业管理的细胞，质量工作的强调过程方法——这一观点从ISO9000：2000就开始明确了。 
当问题发生后，传统质量更看重问题责任人，而现代质量则会深入研究到相关的流程、认为任何问题都首先是流程问题。 
由于与业务相比流程相对滞后、同时具体环节流程是低效的（因为流程面对业务的共性、而具体业务具有不同的个性），所以流程必须和文化相结合。概括而言，流程是硬性的管理方式、流程是软性的管理方式。越是脑力劳动更为突出的业务，文化的作用就越突出。 
因此我们要辩证看待流程，那种认为流程制定后万事大吉的观点是片面的、静止的。 
3.3测量 
当企业发展进入稳定期后，通过直观的方法观察问题的模式会相对失效，依托于测量的精细化分析将逐渐走向前台。 
因此测量工作的被重视是必然的结果。 
需要指出的是，测量和统计学高度相关，而统计学是不易掌握的学科，所以在实践中，重视测量的关键是关注结论而非推导过程；同时软件的发展和普及使得测量工作的效率大大提高了。 
这三个关键点在我所在的企业得到和很好的应用。这家企业作为业内的龙头企业，基于现代质量的理论支撑，较早开展了卓越绩效模式工作，不但在2005年以行业最高分获得了深圳市市长质量奖，而且在2009年代表深圳市获得了首届广东省长质量奖。其中2005年获奖时是由公司的副总裁担当项目经理、团队规模达到数百人级别，而2009年获奖时则由我来担当项目经理，团队成员不超过30人——这样的对比很清晰地证明了公司对现代质量的有效推进和骨干的成长。同时公司的业务也因此获得了长足的进步。4、附：我和现代质量我第一次正式接触质量的概念是1994年，那年我大学毕业，到单位（这个单位负责研发液体火箭发动机的）报到后参加新员工培训，其中有质量的课程。讲课的老师是单位的质量处长，一位五十多岁的老同志，具体讲什么已经记不清了，只记得大概是讲了很多关于火箭发射的事故和失败以及抱怨很多人质量意识不强等等，搞得整个课程长吁短叹、垂头丧气的。上岗之后被派到外地的生产工厂监督生产，主要的工作就是办理各种零部件的超差代用手续——现在看来，其实那时就开始从事质量工作了，具体是传统的检验动作。因此质量最早留给我的感觉是灰色的、阴暗的、郁闷的。 
1996年我来到广东，在东莞某台资企业充当VQA工程师，具体工作内容是供应商质量管理，和第一份工作苏联式质量管理不同，这家公司的质量风格兼容了美国式和日本式，虽然在这里只干了一年，但其系统化的、快速反应的、注重客户需求的、强化流程的质量风格给我留下了深刻的印象。直到现在我还保留着那时的工作笔记，翻阅之际仍能得到一些启发。接下来的一年我在深圳的一家电脑公司负责公司的运营管理，刚好把之前的质量经验付诸实践，公司的规模在一年之内从7人发展为192人而保持了管理的顺畅稳定，使我发现质量原来能带来如此的快乐和满足！ 
1998年我进入现在的跨国企业，开始了长达16年的质量经理人生涯，参与了公司ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000等系列认证和诸多客户审核，参与了QCC、6Sigma、项目管理、CMM&CMMI、BSC、COPQ等工具模型的实施推进，从2004年开始接触卓越绩效模式，此后一直作为该项工作的对内推动者和对外接口人，其中2005年是公司获得深圳市长奖的团队成员，2009年则独立带领团队成功获得首届广东省长质量奖，2011年作为企业代表参加了GB/T19580-2012的最终版本审定工作。同期多次参加了深圳市质量奖的评奖活动。 
纵览我截至目前的职业生涯，发现原来每个阶段都和质量有紧密的联系，经历的企业则包括军工类国企、制造型外企、中小企业、跨国公司等类型，岗位则涉及到研发、生产、供应链管理、企业运营等类型，贯穿期间的则是对质量从初识、到了解、再到重新认识，如此循环，直到完全热爱这个行业并愿意为之全情投入，现代质量的概念发挥了相当的作用。 
我国高等教育几乎没有紧随行业发展的质量专业教育，因此我相信我的经历很有代表性，绝大多数质量专业人士都是半路出家、转行而来，我也相信在他们的专业道路上，现代质量的概念将抹下浓重的一笔！