秋风起，菊花黄。任正非每年十月份都会召集公司所有高管，讨论 BP项目。听说BP是华为的高层必须要做的事情，如果 BP值不够高，就没有这个能力。那么，究竟是怎样一个神奇 的BP呢？

年终之交，大多数公司都会在此时制订下一年的工作计划，而有的公司则会在接下来的三五年内，制定出一个长期的发展战略，这些都是以滚动的方式进行的。我国的五年发展战略计划，不断滚动，反复推敲，到了现在，十四五的计划书都出来了。

华为的战略计划，是一个为期三到五年的计划，比较大，需要一年一次地调整。每一年都会有一个商业规划—— BP，根据 SP来决定下一年的BP，它的实施更为明确。

为何公司发展到了某个阶段就陷入停滞？

为何公司赚不到钱？

为何公司人数不断增加，而平均盈利水平不断下滑？

为何公司的商品不断增加，而每个商品的竞争能力反而降低了？

为何年长的工人工资不断提高，却让他们对自己的事业已经丧失了热情？

为何公司的创新愈加困难？

为什么新产品，新客户，新市场的开发变得愈加艰难？

为何实施 IPD、 KPI、 OKR和 AMIBA，乃至 STE的战略解码，公司的效能还很低下？

一个公司发展到了一个阶段，就会遭遇到一个发展的瓶颈。

特别是最近两年，国际金融风暴席卷了整个世界，许多公司不知所措，业绩不能增长，发展瓶颈不能打破，企业的前途何在？怎样才能打破公司的发展瓶颈？

SP是春天的规划， BP是秋天的规划， BP是实施的基础，也是客户、产品、策略、渠道的“四位一体”。

一个好的BP，就是要把公司的战略指标精准定位客户群，通过增量客户群，增量市场来建立产品策略，寻找增量的战略控制节点；基于增量策略的节点配置，建立企业与个体的增量业绩与报酬激励体系，并运用运营分析与早期预警校正策略来达到良性的循环。其目标是建立在递增策略基础上的一种新型人才配置制度，同时引入了岗位资格制度，保证员工的能力和报酬能够随着企业递增业绩而不断提高。

一些成员公司在进入公司后，往往都是这么做的：用市场的眼光来构建一个大的框架，用商业的方式来构建一个小型的封闭的系统。

大的格局其实际意义在于“超我”来全方位地寻找市场机遇。从“他我”中看到顾客的需求；利用“自我”来实现对资源的均衡。简单来说，就是按照客户、区域、产品和销售来实现“拉通对齐”的“四位一体”战略。一个公司很大，很多部门都在不同的区域工作，但却可以将作战线（销售）、资源线（研发技术、人力、财务）、以及决策线（高层）联系在一起，能和上下游心往一处想，劲儿往一处使，这叫做拉通对齐，也就是商业小闭环。

在战略解码和年度计划中，我们有什么好的想法呢？实际使用中有什么可以借鉴的地方，我们来共同探讨一下。

想突破增长瓶颈怎么办？识别增长机会，捕捉战略机遇

澄清为何出现“假战略”：企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。

不知道自己想做多大怎么办？增量业务设计与目标规划

澄清为何“低增长”：战略意图不分析增量机会点，一刀切地分配资源；年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源；或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会，长此以往，弱化了公司核心竞争力。

沙盘演练：自我诊断与机会识别演练

 想做大做强怎么办？业务设计与客户群规划

由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，年度规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径，无法关注增量客户的需求，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。

沙盘演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

不清楚关键任务怎么办？关键任务解码年度硬仗清单

公司应在业务计划上关注投入产出比，经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心，同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

沙盘推演：“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

不知道战略驱动力是什么怎么办？增量激励将目标变成结果

战略设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

沙盘推演：关键岗位的增量激励与考核设计

不知道需要哪些组织能力支撑怎么办？组织优化与流程创新

企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效；资源线管理任职资格和能力提升。

沙盘推演：如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》