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浅析企业文化融合的问题

时间：2022-03-30

如果新的领导者从企业内部晋升而来，企业文化融合的问题就基本不存在。但是，如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：

摒弃现有企业文化的核心载体。通常是采取强制方式对员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。这个做法的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法，往往是“静观其变”。在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。
放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。
充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。

除了以上领导者的个人做法外，还有就是企业不得不相互合并时，就可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。

1、分离：

在不需要完成一些跨文化目标的情况下，如果不同企业文化之间能够彼此协调一致，那么这种分离模式就是适用的。如果几家参与合并的企业之间只存在有限的经济联系，这种模式的运行也会比较容易。但是，如果涉及的是拥有不同文化的企业间的合并或合资，那么这种分离模式的实施将会困难得多。

2、主导：

在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。在所谓的企业之间的平等合并中，根据我个人的经验，其中一家企业的文化总是会占据主导地位，只是有时候我们可能觉察不到，原因就是那些冠冕堂皇的话误导了我们。

3、融合：

所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。

事实上，新合并企业中经常出现的反对变革的现象，绝大多数是因为在流程制定过程中没有考虑到文化因素所致。

在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。

4、冲突抵制和“对立文化”

文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。

我们无法确认哪一种方式最好，只能根据企业的现实情况择优选择。清楚可能发生状况，有利于我们做出正确的选择。

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