培训是一门实践，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。由此说来，任何经过亲自实践形成的经验总结其实也都是弥足珍贵的，根据企业自身的情况，慢慢摸索出来的点滴经验或许不足以很完美的诠释培训到底怎么搞，毕竟作为一种总结和思考也值得记录。

当前的紧急需求VS培训体系

       跟一些培训的同行交流或者是自己的亲身经历，发现企业老板们有一个很有意思的共同之处：一旦开始重视起培训这件事，就会很着急的跟培训部门说：要在多长时间内建立起一套培训体系来。而这个时间通常都是很短的，培训部门明明知道即使部门这几个人别的啥都不做，来搭建这个体系，也这几乎是不可能完成的任务，更何况你会马上发现：一大波紧急任务正在向你靠近，哪会专门给你时间搭培训体系！那么问题来了，当紧急需求遇上培训体系的搭建，该何去何从？

       这个问题其实可以分为两个方面来说：一是老板说的那个培训体系跟你作为培训的专业人士所理解的培训体系往往不是一个概念，这个具体在下一个问题里面再说；二是长期远景目标与眼前紧急任务的时间、精力的权衡，或者用我领导的话来说是老板要求我们做的事情与我们自己想要做成的事情的合理安排。如果一定要取舍，那我的想法是先做当前最紧急的，在尽量满足老板和业务部门的需求的基础上，逐渐的展现出专业的一面，赢得信任，同时这个时期肯定是异常艰苦的一段，还得开始为培训部门想要搭建的培训体系做好相关的前置性的基础工作，往往我们正在做的这些紧急任务也可以成为体系中的一环。等到培训部门建立了一定的威信之后，再去展示自己已经在做的这些为培训体系搭建所做的基础性工作，并阐述自己的想法，获得更多支持。如此一来，两者就能够取得兼顾和平衡。

专业VS非专业

       行政部门跟你说：总有员工偷偷在楼梯间抽烟，你们培训部门给弄个培训强调一下吧！老板跟你说：两个月内你要把集团的培训体系给建立起来！面对这样的要求大概都会有些无语吧！但如果我们从他们的立场上来看，其实是很正常的要求。我一直的想法是：企业内部培训部门作为业务伙伴最大价值是帮助各业务部门分析他们问题的根源并找到最佳的解决思路和方案，当然这对培训部门的要求很高，却是一个努力的方向。当任何一个部门或者老板提出他的想法和需求的时候，第一职责应该是去弄清楚他基于什么问题和目的提出这样的需求，他的期待在哪里，对于那些有更好方案解决而不是培训能解决的问题，与对方探讨沟通其余解决方案，培训可以作为辅助手段，对于那些不合实际的期望也要巧妙降低其期望值。

高大上的知识工作者VS打杂的体力劳动者

       有感于年前一位接手了我主要负责的一个模块工作的小姑娘的一句话：“我原来一直以为你做的那一块儿工作特别高大上呢！原来这么繁琐，感觉就在打杂！”我记得我当时说了一句：“如果你觉得是在打杂，那可能是就打杂吧，以后慢慢你就会明白的！”只是没想到，这个“以后”却是来得出乎我意料的早。岁末年初的几个月，部门经过了一番激烈的动荡又重新步入正轨之后，我的主要职责转为了开始撰写各种培训操作手册，当这些手册在一个很短的时间呈现在大家面前、现在已经是她组织每场培训的“葵花宝典”的时候、当她面对一个培训需求无从下手，我给她分析并提出我的建议、然后再告诉她哪个主题的培训哪家机构比较专业，并分析各供应商所提方案的优劣的时候，我想她心里大概已经很明白当初我那么说的意思了。

       时常做培训的朋友们都自嘲：非女汉子做不了企业培训，即使原本不是，经过一段时间后也自动转化成女汉子了。尤其是在将HR定位在服务部门的企业里，培训的辛酸之处大概只有经历过的人才能体会，当我们纠结于一场培训的茶点是弄三样水果还是四样水果、反复尝试鱼骨刺型的桌子到底摆放成怎样的一个斜率才是最佳这样的点滴细节时，常常会怀疑：难道培训就是这样么？我们就只能做着这样打杂的事情么？大多数的人应该都逃不脱这些琐碎复杂，但作为一个培训人，应有的素质大概就是：这些琐碎复杂能够将其做得尽量完美，并且能够将其转化为你自己的知识体系：比如从中全面掌握培训组织管理、项目管理、谈判等各方面的能力。

       最近一直在想：人总是会为了自己所爱受苦的，无论是爱一个人还是爱一个事物。即使苦，也还是坚持爱，正因为这样，才能看清是不是真爱。至亲至疏，这是我对培训的感情，受过苦和煎熬，也享受过喜悦和狂喜，而这条路，还将继续下去。