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互联网思维培训：导致智力劳动效率低的原因

时间：2014-12-22

一个世纪以来，体力劳动效率突飞猛进，智力劳动效率却很难改善。因为无形的智力劳动有一些特殊的性质。

难以衡量

有人认为德鲁克说的不对，智力劳动的效率也在提高。毕竟德鲁克也没有办法证明智力劳动的效率，因为智力劳动是难以衡量的。

管理学有句常说的话，叫作“不能量化的，就是不能控制的”。与体力劳动相比，智力工作是难以量化的。松下幸之助说过，我可以要求流水线上的工人每天生产几个零件，却无法要求设计人员多长时间交出一个好的创意。

虽然在实际管理中，各行各业的智力工作都尽量规定量化管理的指标：程序员可以量化为写多少行程序；项目申请者要在成果和费用之间做出一个估算，记者每天要撰写多少字的稿件；销售员每个月要完成多少次的客户拜访；制图员要画多少张图纸……但是，你无法对其产出的质量进行有效的衡量。图纸或者创意可能价值连城，如iPhone的设计图纸；也可能一文不值，甚至产生巨大的负价值，大量卖不出去的茶农就是例证。程序员写的漏洞百出的垃圾代码很可能给后续工作带来巨大的灾难。所以对智力劳动者的强制量化是不得已的劣等管理方方法。

难以衡量导致两个后果。第一，很难在多份提案中择优而选。比如，产品设计规划有多种方案，公司的经营策略也有很多种选择，这些都无法跳出最优的方案，古今皆然，中燃是决定生死之战，也没有办法选出最好的将军指挥战役。

难以物化

弗雷德里克•温斯洛，泰勒，是我在中学课本上学过的一个反面人物，他在西方也饱受批评。所有批判直指一个核心——泰勒把人看成了机器。批判者认为他的理论忽略了人是有感情、有需求的，认为泰勒把效率置于道德伦理之。

实际上，整个20世纪的管理理论多是哗众取宠流行一时而已，唯有泰勒的方法实实在在地提高了生产力。

泰勒方法最核心的一条，就如他的批判者认为的那样:将人物化。生产线上的人通过最精简的动作、最有效的方法保质保量地完成工作。泰勒要求人最好像机器一样准确，这是提高劳动效率的核心思想。

但对于智力工作，迄今无人找到一种将人物化的方法。个体之间存在巨大差异，人的主观能动性意味着从事智力工作的人无法像生产线上的工人一样，按照机器的节拍工作。这是智力工作难以管理、效率难以提升的最重要原因。

不能物化这个难题存在于所有的智力活动中。像中国聚焦于制造一样，印度聚焦于软件编制这个环节。与制造工人的不同是，这些工人是智力劳动者，而不是体力劳动者。自然，人们也希望用福特的方式管理软件编制业务，也就是将人物化成机器，降低对劳动者技能或者智商的要求，希望每个人像生产线上的供个人一样高效、准确、无误。也有很多人研究软件工程方法，其主要目标都是降低个体劳动者之间的差异。而实际情况则人编码工作仍然具有比较高的技术含量，擅长者与不擅长者生产的代码有巨大的差别。

管理智力劳动一直有两种相反的哲学。一种哲学主张尽量消灭个体差异，公司成长的过程也是消灭英雄、物化个体的过程。“小公司靠人，大公司靠制度”就是这种管理哲学的口号，这是管理的主流哲学。这种哲学明显是工业时代管理思想的延续，是传统公司习惯性的做法。比如，公司要宣传产品，通常需要写出好的文案，传统公司的做法就是要用好的流程写出好的文案。但一些卓越的公司则尽量充分发挥个人潜力，雇用精英，尽量避免强制对个人的物化。秉承这种哲学的苹果、Google等取得了非凡的业绩，成为新的标杆。还是以“写出好文案”这个目标为例，这样的公司的解决方法是找到能够写出好文案的人。在传统智力型企业，处处都可以看到工业管理的影子和观念。但在互联网公司看到的则是更接近智力特征的管理哲学。

难以累加

《国富论》开篇，亚当•斯密详述了对一个扣针厂的观察。

针对（别针）制造业是极微小的了，但它的分工往往唤起人们的注意。所以，我把它引来作为例子。一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那么纵使接力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做20枚，当然是绝不可能的了。但按照现在经营的党法，不但这样做也全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，一边装上圆头。要做圆头，就需要有两三种不同的造作。装圆头涂白漆，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造氛围18种操作。有些工厂将这18中操作，分由18个专门给那个人担任。固然，有时一人也兼任两三门。我见过一个这种小工厂，只雇佣10个工人，因此在这一个小工厂中，有几个人担任两三种操作。像这样的一个小工厂的工藤，虽然很穷困，他们的必须机械设备，也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针12磅。每磅中等针有4000枚，者10给工人每日就可成针48000枚，即一人一日可成针4800枚。如果他么各自独立工作，不专习一种特出业务，那么，他们不论是谁，也绝对不能一日知道20枚针，说不定一天两一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而成的数量的二百四十分之一，就连着书两份的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

谁要是在智力劳动中也能找到这样的例子，谁就是一位活神仙。

如果斯密观察一个大型的IT开发公司。他会发现相反的现象:分工不能提商劳动效率，还会降低效率。智力劳动分工的有效性和扣针分工无法相比。体力劳动就是比较容易累加的，而难以累加是智力劳动的天然属性。秦始皇征数万人修长城，只要人数足够多，总能将长城越垒越长。吕不韦虽养三千门客，其所有智慧，写出一本二十万字的《吕氏春秋》，其影响力也不一定比得上韩非子一人的著述。解绮召集了两千人编制《永乐大典》，是因为这并非原创，主要只是一些编辑、整理的工作。百度百科集众人智力，很快条目数超过大英百科全书，但这些也解不了哥德巴赫猜想，也不一定能设计出畅销世界的产品。

为了描越上的方便，我们通常会说，泰勒和福特将体力劳动的效率提高了多。而实际上，在他们之前的一百多年，业当•斯密就发现劳动分工对效率巨大提升。体力劳动的可分解、可累加性是劳动分工和大规模生产的基础，智力劳动不具备这种天然属性，只能勉力为之。

在企业实际运作中的智力工作没有很多难以累加，比如战略决策，众多的人员只能提供一些似是而非的信息和意见，而作出英明的决策只需要一人，“加油钳口，主事一人”说的就是这回事。人员多肯定能生产更多的产品，却未必会做出更正确的决策或者生产出更好的产品。虽然分权体系部分弥补了中央集权的权限，可以将一个大公司的决策下放，但分权稚嫩个避免由于信息极度缺乏导致的错误决策，却不能保证生产天才的决策，而且分权也有相互的掣肘的副作用。

知识生产之需要一份高质量的产出，它要求每个人做不同的工作；体力劳动则要求很多人做同样的工作。很显然，智力劳动很难进行区隔、挑选、管理、而体力劳动的管理容易很多，简单的线性叠加即可。

苹果虽是电子行业第一大公司，但它每年发布的新产品非常少，公司最精英的几十个人精心决策每个细节，然后通过制造•大规模复制有竞争力的创意，尽最大可能发挥智力劳动和体力劳动结合的优势•普通大公司则靠大量平庸的员工决策非常重要的事情，决策犹如掷散子，用大量的重复和失败换取少量的成功。

多数智力工作的累加都需要巨大的协调成本和妥协，增加人数的边际效用不可避免地下降，直到边际效用为零，组织还是不知不觉地扩张，一直到产生副效用之时，人数的增加才以新一轮的大幅裁员告一段落。

难觅英才

智力劳动比体力劳动有更大的个体差异。“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”只是一种说法，无论臭皮匠多到什么程度，都不可能抵得上诸葛亮。”千军易得，一将难求”就是这个意思。“兵”相当于体力劳动者，其劳动成果有线性叠加的特点;而“将”是智力劳动者，需要最佳人选。

很多智力劳动都需要由出类拔萃的人物来完成，但企业和各种机构对这个问题仍缺乏必要的重视。企业管理者习惯性的把一些需要特殊天都的工作交给普通的员工去做、工业社会思维无处不在。智力劳动型企业力图使用管理加鸡蛋花，尽量将每份哦那个做打造成可以胜任的公司之时，却顾此失彼，抛弃了卓越的机会。

近年来，许多管理思潮和时间试图挖掘公司内更多人的智慧。如《海星模式》、《众包》、《混序》、《金矿效应》等。以Google为代表的互联网公司额试图给基层员员工更大权限，使他们可以不受约束地去探索和发明。但所有这些尝试，成效并不显著，没有一个案例能像福特使用流水线立竿见影的效果么，最大限度地结局智力劳动生产力的方法还在探索中。

在某种潮流的指引下，在一些案例的诱导下，许多以智力劳动为主的企业都假惺惺地去寻找天才员工，实际上，他们既不知道如何找，找到也不知道如何用。我们要如实地承认，长官负债制仍是智力劳动实际使用的模式，理性方式有诸多明显的弊端，可谁也不知道如何去改造。如何找到“最大麦穗”仍然是一个难题。

以上“四难”是智力工作效率低下最重要的原因，在不同的工种中，每种难题有不同的权重。报社的而记者写的文字各不相同，工作成果很容易累加，而其文字的质量去很难衡量。人还战术无法战略决策更正确，也很难实现一些重要的创新，因为这种类型的智力活动在原则上是很难叠加的。

没有好的解决方案之时，人们只能用较为原始的方法管理智力劳动。做出一款能打天下的手机当然好，做不出来怎么办？采取机海战术就是最实际的方法。没有牛人，就要靠一群普通敌人；没有工程机械，反扳肩扛也可以建成机子他。若干年后，我们在看这个时代的智力劳动，就会像看前福特时期的体力劳动，人性的栅栏和管理的无知使智力劳动的潜力远未发挥出来，智力劳动领域还在工业革命的法则下运行。智力企业必须按照智力的规律优化，而不是罔顾智力规律，把智力劳动强行装进工业管理的模子中。

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