华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

 
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
 
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
 
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
 
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绩效潜能矩阵（方格图）

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

 
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：
1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
3、方格图的作用人群规模建议大于40人
4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核                   
 
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
 
华为有一个表仅供参考：
高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战

卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样

优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工

良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定

有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
 
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
 
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。
 
通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。
 
2
学习力（潜力）评价表

潜力等于学习力。

在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具体分解为：
变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革

结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队

人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织

思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容
 
华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估和测度，如下图：

从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。

 
那么如何识别出高潜力人才呢？
 
根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3
工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。

 
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。