你真的知道如何选拔高潜力员工？

从企业文化的角度出发，通过持续的培养，发展内部人才进入更高级别的岗位，有助于提升员工对于公司的忠诚度。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜力担当重要职位的人才，这些有潜力提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜力”。可是，根据商业研究公司Conference Board的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜力的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。
问题不是如何发展与培养“高潜力员工”，而是如何把他们找出来。国外有一句谚语，Rubbish in and rubbish out，如果挑选的高潜力员工都不合格，那么整个培养项目也肯定不成功。
员工的业绩表现起多大的作用？
员工的业绩表现仅仅是高潜力员工的必要条件，高业绩的员工未必一定是高潜力的员工，而高潜力的员工一定表现出高业绩。
尽管有人会挑战说，“过去的业绩，可以预测未来的表现”，对于循序渐进的职业发展，的确可以预测，但是，如果要预测员工在跨越两个级别或以上的岗位上的表现，现在的业绩对于未来业绩预测的可信度就要差多了。
仅仅依靠胜任力模型分析可以吗？
过去的业绩表现是选择高潜力员工的敲门砖，那么胜任力模型分析就成为关键了，这也是大多数的企业选择。企业首先确定高级别岗位的核心胜任力模型，通过测评工具对员工进行测评，明确员工的优势与劣势，然后做出更进一步的判断，确定“高潜力员工”。
可是，管理者与HR对于胜任力模型的测评结果总是半信半疑，与大家直觉及实际情况并不是总是一致的。
这并不奇怪，就像你准备选拔有潜力的游泳运动员，你会测量肺活量、体能、身体的各项指标等等，但是，有时候指标最好的未必是最具潜力的运动员，因为，这还涉及运动员的综合身体素质、心理素质、动机等等。
同样，在职场上，我们还需要另外几个维度，帮助我们更加精准地锁定“高潜力员工”。
为什么敏锐力很重要？
英文是Acumen，一个人的敏锐度，或说一个人对于感知或洞察力的灵敏性与深度，直接关系到他达成绩效的程度，敏锐力越强，他对内对外的察觉性越高，敏锐力能够鉴别出一个人如何思考和决策，从而可以了解他的潜力。
一个人对于财务知识非常丰富，擅长做出各种财务分析，只能说TA财务的专业能力比较强，可是不同的人看财务报表的反应是不一样的，有些人只需要看一眼，就能够发现里面存在的问题、潜在的风险等等，这就是敏锐力；有些人身处复杂的环境，很快就迷失了，而另一些人，总能够快速地找到解决问题的关键点，这就是敏锐力；面对客户的要求、指责，有些人总是能够快速地找到双方的最大公约数，这就是敏锐力。
胜任能力或者专业能力是完成任务的基础，敏锐力能够让TA更快、更精准、更有效地完成工作，级别越高的岗位对于敏锐力的要求越高。
不是分析动力，而是找到激励因子
大部分企业会判断员工对于担任更高职位的动力强不强，作为选择高潜力员工的一项因素，如果个人都没有意愿承担更多职责，怎么可能把工作做好呢？
但是，企业管理实践中，对于动力的判断最终都变成了个体对于职业发展的焦虑程度的判断，如果不提拔TA，TA就会辞职，说明他有非常强的动力，而另一个人并没有这样的表现，TA还会呆在这个岗位上几年，说明TA的动力不强。
正确的姿势是，我们需要了解TA的内心激励因子是什么，比如，薪酬是TA的主要动力，或者社会地位是TA的主要动力，TA是个人英雄主义的追随者还是在意对社会的贡献等等，如果，未来的岗位能够满足TA的激励因子，说明TA会有很强的动力。
行为风格以及在压力下的表现
职位越高，挑战及压力越大，承担职责越多，就需要与更多的人打交道。这时候，就需要测评个体在不同压力状况下的行为风格，通过DISC工具从四个领域衡量一个人的行为风格（DISC:D-支配型；I-影响型，S-稳定型， C-遵从型），以及，这种风格与团队或公司的匹配程度。
胜任力模型 – TA有没有能力做？
敏锐力分析 – TA能不能做好？
激励因子判断 – 什么因素能够激励TA？
行为风格分析 – 在压力下TA的行为表现？