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互联网思维培训——如何建立一个“铁打的营盘”？

时间：2014-12-31

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。

我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当做一份工作，当做一种养家糊口、结局财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划。创业就是i一场马拉松式接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时有要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制用在。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁智者见智，但我认为万变不离其中，关键是把握三个要点。

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的显示利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同时。在这一批人力，有我第一次创业时就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，中间离开几年，后来又加入到360来的。看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们他不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要提员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要昂家户口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业时意见耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的利益。否则，才聚人散，也没什么未来了。证因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明有效的股权期权制度，可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好将，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，以后软对成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的显示利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能么，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，大天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老接替，最好的结局方式，我认为还是通过激励制度，不骄不躁，是新人的榜样。他们不是管理层，走的是技术专家离线，也手新人的尊重。对新人来说，让俺们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就以为者需要稀释其它投资人的比例。但我对投资人说：设计遮掩给一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业额未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性生产出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都熟悉互联网这个行业，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

马斯洛说过，人的需求分层次，不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老接替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也没啥新鲜的。我建议大家多读多看，不违背人性，自然在建设团队方面会事半功倍。

原文摘自：《周鸿祎自述》

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