“中国式撤退”背后的真相

    时间：2012-03-12

        当中国企业开始走向全球、中国经济开始影响世界时，当全球投资者的目光都紧盯着中国这个“黄金市场蛋糕”时，有些默默在这片市场耕耘了十年或几十年的企业家，却在自己企业发展最高峰的时候选择“撤退”，如苏泊尔、徐福记、小肥羊等企业的创始人将企业的全部资产或控股权出售给外资，自己退出市场。这是一种智慧的选择，还是一种无奈的决定？“撤退”的背后，真相到底是什么？

　　“苏泊尔”式的撤退——企业发展战略布局的改变

　　苏增福像众多中国的企业家一样，并不是一个因循守旧的人，他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况，就在苏氏父子1997年将苏泊尔品牌发展为国内炊具第一品牌后，他多元化之路已经开始了。

　　可见，苏增福产业多元化之路的决心就是打造一个庞大的新苏泊尔帝国。但是没有钱“帝国”是不可能建立起来的。从那时起资金的紧缺便成了苏氏父子要时时面临的新问题。以2004年苏泊尔集团集装箱码头为例，这是苏泊尔集团投资的最大项目。而开发一个5万吨级码头就需投资5亿～6亿元，而纵观其地产、旅游等产业，无一不是投资大、风险大、回报慢的长线项目。

　　所以，苏氏父子一开始就想到资本市场，苏泊尔电器成了苏泊尔集团倚重的资本融资渠道。2000年11月，苏泊尔开始改制，由有限责任公司变身为股份公司，开始全力筹备上市事宜，直到2004年才登入A股市场，但苏泊尔的上市之路并不顺利。此时的苏泊尔集团，其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。内忧，各项投资业务正如火如荼，大量基础建设投资急需用钱。外患则体现在，苏泊尔这个“长子”开始遭遇强劲的对手，首当其冲的，便是来自同城的“兄弟”爱仕达。加之，炊具属于传统的制造产业，劳动密集、产品附加值低，更重要的是，对于老百姓而言，炊具是一个耐用品，通常几年之内都不会更换新的产品，炊具销售额的增长速度缓慢。

　　然而这些年在内忧外患的环境中，在房地产、旅游、医药等行业通过收购和兼并等方式，苏氏家族打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国。截至2010年，苏氏父子旗下的苏泊尔集团，在没有炊具业务之后年销售规模也达到了60亿元，苏增福只用了6年时间。

　　这样的发展变化决定了在苏增福的眼里，苏泊尔只是集团宏大战略中的一部分，苏泊尔是一个优秀的“长子”，是一头优秀的“猪”，无形中铸就的格局是，这头“猪”具备了卖个好价钱的条件，所以卖掉苏泊尔既是一种必须也一种必要。当然，产业多元化的苏泊尔集团，后续也有可能会出栏好几头“猪”。

　　“徐福记”式的撤退——企业自身经营发展的瓶颈

　　据徐福记最新公布的财报显示，2010年其全年的营收和净利润分别为43.1亿元和6.022亿元，同比分别增长14%和31%。徐福记目前处在上升通道，徐氏兄弟也一直强调控股与长期运作这个品牌，因此，收购新闻让很多投资者感到疑惑。但对于徐福记而言，当是“苦乐自知”。

　　1.行业竞争激烈，战略选择艰难

　　徐福记起家于中国糖点行业的蓬勃发展时期。之前，中国消费者仅仅是过年的时候消费糖点，而许多国际品牌的进入，培养了中国消费者平时消费糖点的习惯，使得一个季节性的市场变成常规市场。

　　市场规模的扩大，使得越来越多的大型跨国企业看到进入的可能性和商机；同时，本土品牌金丝猴、雅克等的崛起，进一步加剧了糖点行业的竞争烈度。

　　在这样的背景下，徐福记选择的是传统的滚动发展、量入为出的策略，仅靠自有资金发展，而当时的市场情形，机会稍纵即逝。这一相对保守的选择使得徐福记丧失了高速发展的时机，要进一步扩大市场份额，甚至保持市场份额，都将付出巨大的努力。

　　2.原料成本上升，研发能力薄弱

　　身处食品行业，受上游原材料的影响较大，例如，白糖的价格一直处在高位，这对中低端食品产生很大的影响。如果想获得较高的利润，就必须涉足高端产品，而这需要很强的研发能力。

　　而从自身的发展而言，徐福记给自己的定位和向市场传播的都是一个中国人的品牌，口味也以中国人的口味为主，且徐福记的市场份额99%都是在中国，外销基本上也是以华人为主。在业内人的眼中，这些与徐福记的研发短板有关，同时也制约着其往更高层面的拓展。相比而言，国际食品公司的研发则强得多，以雀巢为例，在食品企业中，雀巢的研发经费投入最多，2007年总额达19亿瑞郎，相当于净利润的18％。强大的研发能力让雀巢拥有齐全的产品线，每天，雀巢集团分布在全球各地的480家工厂，平均要生产出十几亿件各类食品。

　　相比之下，主要集中在糖果和糕点的徐福记也曾试图拓展其他产品领域，如利润较高的巧克力产品，但因研发能力的限制，发展并不顺利。

　　3.人才瓶颈制约，后续成长乏力

　　企业发展需要人才队伍的持续发展。

　　糖点行业作为传统行业，在吸引人才方面不具优势，无法招聘到名校的学生。目前徐福记很多中高层都是徐福记内部培养出来的，已有十多年的工作经历。因此，徐福记的人才队伍与玛氏等国际食品巨头具有较大的差距。

　　无论从业务链条的宽度还是深度上，由于人才的视野、能力的缺陷，徐福记都无法与跨国公司相比。而在快速消费品行业，要吸引、保留一大批高端人才，企业品牌、财务投入是基本的门槛和条件。

　　正是基于这样的认识，徐氏兄弟要把自己的亲生孩子“徐福记”卖掉，这样做，既是为自己的利益着想，也是希望“徐福记”这个品牌能够傍上大款，得到更好的发展：收购之后，雀巢可能会凭借自身品牌、研发、资金、生产等方面的优势，助推华人品牌“徐福记”重新走上发展的快车道。

　　“小肥羊”式的撤退——向整体产业链上游转移

　　10年的时间，小肥羊成为国内中餐连锁的领导企业之一。在外界看来，小肥羊的经营管理表现并不差，是什么原因促使创业团队出让控股权呢？

　　1.经营管理力不从心

　　经过10年的快速扩张，小肥羊在门店经营管理上已渐感力不从心，而百胜餐饮有足够的人才储备和门店管理经验；供应链方面，小肥羊的冷链支持一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜在这方面的优势非常明显；在后续扩张上，从资本充足的角度来看，百胜显然比小肥羊更具财力。

　　对于百胜来说，尽管通过设立“东方既白”在中餐领域进行了尝试，但在中国，其业务仍以洋快餐为主。鉴于中餐市场的巨大空间，百胜迫切需要借助一个好的平台、一个适合于中餐的商业模式来进入这个领域。按照这个标准，可选择的公司并不多。作为一家上市公司，也是“火锅第一股”，小肥羊在业务模式、运营管理、财务规范性等方面，是百胜最好的选择。

　　2.经营成本压力不胜负荷

　　近年，CPI高涨，令餐饮企业不胜负荷，原来占销售额35%的食品原材料，占比已经上升到37%～40%。根据2010年年报，小肥羊全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。事实上，在营业额同比增长的背后，小肥羊却面临着巨大的利润压力，据财报显示，2010年上半年毛利率较2009年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。

　　作为火锅连锁店经营商的小肥羊，承受着农产品价格上涨和员工工资不断增加等因素带来的持续上升的成本压力。而单一品牌、单一业务的小肥羊，无法将这样快速上升的成本压力消化掉，企业的利润空间在迅速减小，这种状况反映到资本市场，必然是股票价格的贬值和缩水，因此，适时出售绝大部分股权，对于小肥羊的创业团队来说，不失为一个明智的选择。

　　3.中式餐饮行业的激烈竞争

　　小肥羊最近两年的日子并不是很好过，火锅业竞争太激烈，利润压力比较大，虽然全国性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等几家，但区域性品牌众多，而餐饮行业发展还不规范，在竞争激烈的行业，创始人有抽身而退的想法也很正常。

　　4.产业价值链上游的“诱惑”

　　小肥羊的创业团队近两年一直在低调布局，瞄准火锅上游产业，准备二次创业。相比于竞争激烈的火锅市场，其上游尤其是养殖业，目前在国内仍缺乏竞争，是一片很大的蓝海。

　　在上游肉业加工领域，小肥羊早有布局且成绩显著。据了解，小肥羊肉业成立于2004年4月，注册资本3431万元，是一家集肉羊养殖、屠宰、加工、销售为一体的现代化大型企业。目前主要供应全国及海外小肥羊火锅连锁店，部分产品已进入零售和餐饮渠道。

　　除了肉业加工，小肥羊也已布局调味品行业，资料显示，2010年小肥羊调味品火锅底料以及相关调味品销售突破了2亿元。

　　看懂上述这些，也就不难理解张钢等人为什么愿意放手小肥羊的控股权。据传，小肥羊集团已将旗下的小肥羊肉业，低调更名为小肥羊食品，集团内部已经制定将其5年内打造成第二家上市公司的计划。

　　一头小肥羊卖了，下一头更肥的“小肥羊”即将诞生。

　　综合以上三个案例，我们不难发现：企业家的中国式撤退，背后的原因尽管有所不同，但共同的是资源的“优化配置原则”：我要做其他的高利润产业，这个生意交给你来做；我要做你的上游，这个生意交给你来做；我做不好，资源不支持，我选择退后，交给你来做。而从接盘的企业来说，也恰恰是看重所出售业务与自身发展的优势互补和协同效应，其实是买家与卖家的双赢。

　　从这种意义上说，企业家的中国式撤退，恰恰是中国企业界的成熟、成长与进步。