数字化项目全流程管理与核心工具演练

【培训对象】
项目经理、项目助理、项目成员、与项目团队配合工作的各类专业人才

【培训收益】
1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位 2. 利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与着重执行应对举措，对项目管理过程中可能的卡点问题提前预测与实施预案 3. 熟知项目管理端到端的全流程执行重点与难点，明确关键流程的目的和目标，并能够将工具技术适配至业务场景中进行问题分析与解决 4. 深化和升维对流程和工具的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升

第一讲：底层逻辑——人人都是项目经理
一、项目管理的诞生背景
——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系
二、不同标准下的项目定义
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义
三、项目的复杂度特征
1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：某战略项目复杂度分析
实战演练：项目复杂度特征分析工具演练
四、项目管理的定义与成功标尺
1. 项目管理的定义
1） 美国（以PMP为代表）的专业视角
2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的生命周期
1） 项目和项目群的区别
2） 项目群收益地图
3. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围
五、项目经理的角色和职责
1. 项目经理的角色
案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析
2. 项目经理的职责
——计划、授权、监督、控制
六、项目管理全流程设计
1. PMI项目管理五大过程组
问题导入：如何决策启动一个项目
2. 项目管理全流程建议框架
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾

第二讲：前期准备——选择大于努力
一、前期准备的内容
——需求评估、交付方案、资源获取、概要商业论证
二、前期准备的目的
1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动
三、确定交付方案
案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案
实战演练：典型项目的完整交付方案小组演练
四、商业论证
1. 商业论证的两个视角
1）美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2）英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
——理由、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评估、主要风险
3. 商业论证的结论
1）不做（Do Nothing）
2）做最少（Do Small）
3）做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1）开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）
2）维护商业论证（更新商业论证）
案例分析：商业论证的生活案例导入
案例分析：实施交付业务的商业论证
互动研讨：项目选择典型项目案例讨论

第三讲：项目启动——磨刀不误砍柴工
一、启动流程的内容
——组建团队、干系人分析、明确绩效标准、确定管理方法
二、启动流程的目的
1. 真正承诺投入而非冒险
2. 授权项目继续进行
三、组建团队
1. 组建团队分层结构
1）发起方、交付方、受益方
2）指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
实战演练：典型项目的“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图
四、项目干系人管理机制
1. 项目干系人事前分析
1）再多再杂先归类
2）分类背后理策略
3）识别遗漏尽补全
4）过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用
2. 项目干系人事中评估
工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
3. 干系人参与策略及沟通方法
案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
实战演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订
五、沟通管理方法
1. 沟通的问题与痛点
案例分析：沟通中的“信息漏斗”
案例分析：沟通引发的项目失败
2. 沟通的结构化方法
方法：沟通结构化方法5W2H
课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
案例分析：某战略项目的项目进展汇报
案例分析：敏捷实践之每日站会
实战演练：围绕“沟通内容类别”的项目沟通规划
六、风险管理方法
1. 风险管理流程
——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通
2. 风险识别与分析
1）风险管理的五要素
——风险原因、预防策略、风险事件、预防措施、风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
实战演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用
2）风险画像的三要素
——可能性/概率、影响度、临近度
工具：风险画像
七、变更管理方法
1. 问题与变更控制的步骤
1）发现问题
2）评估问题
3）提议行动
4）决定行动
5）实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
实战演练：选取项目/场景描述待解决问题
2. 问题分析与解决的方法
——6W3H法、5Why法
案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例
工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）
实战演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）
3. 变更控制策略
1）早期变更：该怎么干就怎么干
2）中期变更：要变更，先谈谈
3）后期变更：生米已煮成熟饭
4. 变更控制机制
工具：MoSCoW模型在变更中的应用
5. 变更管理流程
八、项目控制方法
1. 甲乙方的不同诉求
1）委托方视角：管得全面充分细致
2）受托方视角：需要汇报时再汇报
互动提问：甲乙方的不同诉求如何平衡
2. 监督报告与决策授权机制
1）项目容许偏差与项目进展报告
2）阶段容许偏差与阶段进展报告
3）工作包容许偏差与工作包进展报告
4）容许偏差设定规则
实战演练：典型项目绩效测量指标的容许偏差配置

第四讲：项目规划——预则立不预则废
一、规划流程的内容
——基本方法、范围计划、进度计划、成本预算
二、规划流程的原则
1. 广度/横向：滚动式规划
2. 深度/纵向：颗粒度从概要到详细
三、计划管理的基本方法
1. 分解：将大变小
1）分解原则MECE
2）滚动式规划
3）任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某项目的产品分解结构WBS
案例分析：某项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型
案例分析：MoSCoW模型的产品功能优先级排序
实战演练：典型项目的工作流程排序及分级
3. 分段：将长变短
1）分段原则1：受托方里程碑约定
2）分段原则2：项目规模/复杂度/风险
3）分段原则3：强制性事件/时间节点/重大决策
4）分段原则4：组织的政策和标准
案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例
案例分析：某项目内部管控级别的项目阶段划分案例
实战演练：项目内部管控级别的项目阶段划分
四、范围计划
1. 范围计划的内容
——范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、PBS/WBS
案例分析：甲乙方需求理解分歧导致的范围变更
2. 范围争议的根源
1）项目早期的伪需求
2）项目中后期的真需求
3. 范围争议解决建议
——预测型管理与敏捷型管理
案例分析：敏捷项目的产品待办事项列表
五、进度计划
1. 进度计划的内容
——定义和分析产品、识别活动和依赖关系、估算活动时间、制定进度计划
2. 关键路径法及进度压缩
课堂举例：交付项目的赶工举例
课堂举例：生活项目的快速跟进举例
案例分析：多路径项目的依赖关系识别分析
案例分析：敏捷发布规划的进度计划理念
六、成本预算
1. 成本预算的制订方法
案例分析：成本构成示例及拆解成本构成
2. 编制成本预算
课堂举例：某项目人力成本预算编制方法
3. 审核成本预算
课堂举例：某项目成本预算的审核原则
4. 控制成本预算
案例分析：某项目成本预算月度分解监控实例
案例分析：某项目成本预算预估与预算对比实例
案例分析：某项目成本预算预实偏差分析实例

第五讲：执行监控——过程受控是关键
一、执行监控的内容
——风险变更管理、进度汇报纠偏及阶段评审、绩效监控预测、复盘总结
二、执行监控的目的
——检查过去、规划未来、澄清风险、控制变更
三、风险变更管理
1. 风险变更上报原则
1）在容许偏差范围内的上报原则
2）在容许偏差范围外的上报原则
2. 风险管理方法及实操
案例分析：交付类项目风险分类定义示例
案例分析：交付类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
课堂举例：风险汇报例会促进风险管理常态化
四、进展汇报纠偏
1. 进展汇报分类规则
1）时间驱动的例行汇报
2）事件驱动的事件汇报
课程举例：单项目汇报的万能公式、一页纸单项目汇报模板
2. 看板技术的核心实践
——可视化、限制在制品(WIP)、管理工作流
工具讲解：进展评估技术-看板、进展评估技术-燃尽图/燃起图
案例分析：某项目可视化看板案例分析
案例分析：看板技术的限制在制品案例分析
案例分析：看板技术的管理工作流案例分析
3. 阶段评审与进展汇报的关系
案例分析：评审节点设置的案例分析、检查单案例分析
五、复盘总结
1. 复盘总结的生命周期
1）吸取往期项目经验教训
2）经验教训持续复盘总结
2. 复盘的目的与由来
1）联想复盘方法论和美国陆军ARR
2）成功事件复盘与失败事件复盘
3. 复盘的范围与分类
1）个人、团队、组织
2）事件/活动、项目/任务、经营/战略
4. 复盘的通用方法
1）GRAI复盘法
2）复盘画布
3）复盘行动计划
模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板
5. 多重迭代式项目复盘
1）分层级复盘与分阶段复盘
2）项目复盘的角色
案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程
案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票
6. 复盘失利的原因
互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

第六讲：项目收尾——有始必有终
一、收尾流程的内容
——移交运营、结项总结、绩效评价、资源释放
二、移交运营
1. 移交运营的生命周期
1）启动阶段和用户运营团队提前确认
2）项目规划阶段结束前完成确认
3）及时通报用户运营团队做好移交运营准备
2. 移交运营的前置条件
1） 交付转运维职责分工
2） 运维服务体系
3） 售后处理流程
4） 售后服务体系
案例分析：交付转运维职责分工案例
案例分析：某交付业务运维服务体系案例分析
三、绩效评价
1. 绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效
2. 绩效评价的维度
——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效
3. 项目绩效评价方案建议
——目标达成率、过程符合性、相关方满意度
案例分析：某公司常规项目绩效评价方案
案例分析：某公司创新项目绩效评价方案
实战演练：典型项目的绩效评价方案设计
4. 项目经理绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人能力成长、项目投入工作量
5. 项目成员绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人项目贡献、个人部门贡献

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
 

张楠老师 项目管理实战专家
中国人民大学MBA
美国培训认证协会AACTP国际认证培训师（ICT）
国际DevOps教练联合会DevOps能力基础认证（FDCC）
【多项项目管理国际专业认证】
• 美国PMI项目管理专业认证PMP®
• 美国PMI项目管理专业认证PgMP®
• 美国PMI项目管理专业认证ACP®
• 国际Scrum联盟认证Scrum Master®（CSM）
• 美国PMI项目管理专业认证PMO-CPTM（PMI中国区首批授权讲师）
【15年+跨领域PMO及项目群管理实战经验】
曾任：京东集团（世界500强）丨PMO项目群管理负责人
曾任：中国移动集团（世界500强）丨高级项目管理经理
曾任：中国大唐集团（能源行业，世界500强）丨项目经营分析主管
曾任：龙湖集团（中国500强）丨项目管理专家
曾任：水晶石数字集团（行业TOP1）丨PMO总监
【任职期间，成绩斐然】
曾在京东连续两年荣获年度绩效A+和A级别；中国移动年度个人绩效考评中获得E级（Excellent），并被评选为年度优秀内训师；水晶石数字集团连续三年公司年度个人绩效考评中荣获A级优秀级别；中国大唐集团获得公司年度卓越贡献奖。
【擅长领域】通用项目管理、企业级项目治理（PMO建设与运营）、项目领导力与团队管理
→ 是主导过800+项目的项目群管理专家：曾为京东、中国移动、中国大唐等知名企业全面负责多项目管理工作，覆盖领域包括IT信息技术、数字化转型、通信ICT、能源电力、工程建设以及2B实施交付，曾同一时期横向统筹管理800+个项目，项目累计金额达65亿+；
→ 是广受欢迎的项目管理培训导师：曾为多家世界500强知名国央企及民营企业开展项目管理类课程内训，累计为18000+学员授课，课程满意度高达98.9%；
→ 是具备辅导落地实施能力的咨询师：曾以专家顾问身份为多家企业项目管理专业人士提供组织级项目管理体系建设、PMO组建与运营咨询辅导，包括项目管理现状诊断、蓝图设计、实施规划、职能架构、角色及组织设计等，覆盖人员100人+，五星好评率达到90%以上。

实战经验：
张楠老师拥有多家世界500强企业项目管理及PMO建设实战经验，并具备大型企业项目集管理经验及企业级EPMO部门管理经验，擅长大型复杂项目管理、多项目运营管理、企业级项目治理及项目管理教练与赋能，成功领导并顺利交付京东集团、中国移动、中国大唐集团等多个大型企业的战略级项目：
【任职京东集团——引领多领域重大项目卓越交付与流程革新】
01-京东智能C2B反向定制新品创新战略项目（50+人团队）：组织事业部全体研发团队50+人集中投入两个月，针对涉及的13个研发模块、92项研发任务，带领团队在时间紧、任务重、人手少的情况下保质保量达成上线目标，受到事业部总经理的公开表扬及价值观奖励；
02-京东科技S级跨境电商海外赋能战略项目（1.2亿金额）：作为项目集经理，带领百人以上跨BGBU项目团队解决与攻坚重大卡点问题，在接手项目两个月内实质性提效项目交付进程，在半年内按期达成对客交付目标，获得了集团项目最高奖项金项奖及客户高度赞誉表扬；
03-京东科技交付业务LTC流程机制建设（协同3大事业群，覆盖用户5000人+）：作为主项目经理，协同数字、金融、京东云三大业务板块及集团战综部，从0到1创建与推进落地集团科技业务交付流程规范与LTC主业务流程，贯彻科技作为集团TO B业务的总集地位。

【任职中国移动集团——推动产研运营项目交付与业务指标飞跃】
01-集团项目管理IT信息系统平台建设项目（覆盖用户3000+）：该项目因原有的瀑布式管理模式产生延期，作为项目经理兼PO带领团队切换为基于Scrum框架的敏捷项目管理方式推进项目，将项目工期从1年压缩至8个月顺利交付上线，获得管理层的一致认可与好评；
02-中国移动手机阅读运营支撑项目（覆盖用户7个亿，支撑年度移动收入62个亿）：带领团队支撑咪咕数媒手机阅读的市场拓展、业务运营和综合服务业务，在项目经理任职两年时间内，实现项目年均用户数增长16%，支撑年度移动收入规模增长30%，客户满意度评分98.7%。

【任职中国大唐集团——主导能源工程战略顶层设计与落地实施】
——中国大唐集团环保工程战略顶层设计项目（中高层项目成员占比80%+）：作为项目经理，带领团队深入一线调研洛阳电厂、田家庵电厂及国电南自公司，并与集团中高层管理团队进行交流访谈，在半年内推动项目完成一期交付并获得集团领导的一致认可与发布实施。

【任职水晶石数字集团——构建并运营EPMO体系实现集团化管控】
——集团EPMO搭建及分布式PMO建设项目（覆盖用户4000人+）：作为PMO负责人及项目经理，利用半年时间搭建起10人的企业级PMO团队，建立起总部-子公司-业务部门的三层级分布式PMO联动组织，主攻推进与实施落地3大核心模块，覆盖超过4000人+的集团用户规模。

部分授课案例：
课题 企业名称 累计期数
《组织级项目管理体系建设》 呼和浩特市国资委直属企业、京东科技集团、阿里巴巴集团、腾讯、华戎科技、龙湖数科、数势云创科技、强生医疗集团、光环国际等 26期
《PMO落地实践与解决方案》 公开课 19期
《项目管理精要——非职业项目经理的项目管理》 北京化工集团、龙湖地产集团、中国联通北京分公司、京东工业集团、汉能装备产业集团、华戎军工装备集团等 18期
《项目全流程管理与核心工具演练》 中国华电集团、卓望信息技术、国家电力投资集团、陕西煤业集团等 15期
《赋能项目化思维，让项目管理事半功倍》 京东物流集团、中国国际航空集团、京东健康股份有限公司、恒瑞医药、金风科技集团、泰科电子、中国移动湖北分公司等 18期
《交付类项目端到端全流程管理精粹》 公开课 14期
《项目管理核心能力提升》 国家能源集团、深圳BMJL电子商务 2期

主讲课程：
《赋能项目化思维，让项目管理事半功倍》
《项目管理精要——非职业项目经理的项目管理》
《项目全流程管理与核心工具演练》
《项目管理核心能力提升——从硬实力到软技能的修炼》
《项目管理领导力与高绩效团队建设》
《交付类项目端到端全流程管理精粹——铁三角模式与LTC流程的统合综效》
《组织级项目管理体系建设——从单项目目标达成走向项目集群成功交付》
《PMO落地实践与解决方案——从0到N实现PMO的建设、运营与发展》

授课风格：
• 实用落地：凭借15年以上丰富的项目管理实战工作经验，课程凝练了实际工作过程中的最佳实践总结，能够帮助学员举一反三，真正将所学内容运用到实际场景中去解决实际问题。
• 案例教学：课程结合老师多年组织级项目管理体系建设的深耕与实操经验，将选取大量所经历企业的先进案例、模板、规范、模型、方案与示例框架，注重案例分析与落地教学。
• 系统体系：课程注重结构化逻辑性思考问题的能力培养，在课程讲授环节更注重成体系地总结与输出，能够带动学员养成系统化体系化思考的行为习惯，以利于体系建设工作落地。
• 丰富趣味：课程秉承了干货满满的授课风格，并穿插大量问题思考与互动环节，善于通过各种活动调动学员积极性与专注力，课程轻松愉快、生动活泼，兼顾有料、有趣与有效。

部分服务过的客户：
• IT信息技术：京东科技集团、阿里巴巴集团、深圳市腾讯计算机、华戎科技、龙湖数科、水晶石数字科技、数势云创科技、深圳BGJL电子商务等
• 能源电力：中国大唐集团、中国华电集团、国家电力投资集团、陕西煤业集团、呼市国资委下属企业（含能源、电力及水务板块）、金风科技集团、国家能源集团等
• 通信ICT：中国移动集团、卓望信息技术（北京）有限公司、中国联通北京分公司、中移在线湖北分公司等
• 工程建设：大唐科技工程有限公司、龙湖地产集团、呼市国资委下属基建企业、国电科技环保集团等
• 生产制造：京东工业集团、汉能装备产业集团、华戎军工装备集团、泰科电子等
• 医疗健康：强生医疗集团、京东健康股份有限公司、恒瑞医药等
• 零售物流：京东零售集团、深圳BGJL电子商务、京东物流集团等
• 其他行业：北京化工集团、得力集团、中国国际航空集团等

 

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