国企改革背景下的企业战略管理与决策

第一讲：当前经济形势及国企改革背景解析
一、如何看待当前的经济发展面临十字路口
（一）. 当前世界经济形势的分析 
1 全球经济未来新的增长点
2 制造业回流和印度的地产崩盘
（二）. 当前我国宏观经济整体形势分析 
12017年一季度的经济数据回顾 
2“结构性衰退”的核心原因 
3经济运行机制出现新变化 
4、直面现实对2017年下半年经济的整体研判 
5中国转变经济发展方式应从优化投资结构入手
（三）. 基础设施投资的现状和政策调控的方向
（四）. 促进民间投资安全稳定发展的举措
(五). “十九大”战略目标解读新机遇、新挑战、新任务
二、历年来国企改革的三个阶段及其典型企业
三、当前国有企业改革主要存在五方面阻碍
1、政企不分，去行政化的道路或者任务还非常繁重。政府对于企业干涉的过多过细，过多去参与了国企的经营管理和行政性事务；
2国企靠行政性垄断排斥竞争的现象非常突出。可以通过对这个行业的垄断权，设置不是很合理的进入门槛排斥民企进入，从而形成行业的非良性竞争。
3作为国有企业在获得生产要素方面，有着天然的优势。这容易形成国有企业的一种惰性，造成创新的动力不足，转型发展的动力也不足。
4 法人治理结构不完善，包括缺乏有效的监管。
5 是垄断利益集团对国企改革的一种强大的阻力
四、十八届四中全会深化改革所围绕的两条主线：
（一）、第一条主线，是国资管理体制的改革，也就是从外部改进政府对国有企业的管理。这条主线包括两个重点任务。
1 要完善分类管理的国资监管体系。现在我们是把国有企业划为竞争性国企和垄断性国企，这还不够，下一步应该把国企进一步细化，划成竞争性、功能性和公益类这三种，对这三种企业进行分类不同的管理，对他进行不同的监管。
2要通过兼并重组优化国有企业结构，通过建立公开透明的平台，推动企业的兼并重组，优化国资的产业布局、区域布局和市场布局，来作为推动这三个布局。  
(二)、 第二条主线，是国企管理的体制改革。包含两个方面的重点任务。
1 完善市场化导向的选人和用人机制。在选任机制方面，让公司的董事会真正有权力按照市场化的导向、按照市场化的要求。
2建立激励和约束机制，对高管的激励和约束机制，让他无论是领导层和职工层，他的收益和企业的整个效益形成一种正比，挂钩，相互联动。  
五、十八届四中全会国企改革的主要方向和基础保障
1、完善国有资产管理体制，组建若干国有资本运营公司；以及按照行业分类管理国有企业，继续控股垄断行业、放开竞争性业务，有进有退推进公共资源配置市场化。----- 国企改革的主要方向。
2、“完善产权保护制度。产权是所有制的核心。健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”，我们认为这是国企改革，推进混合所有制的基础保障。 
3、红利上缴30% ------国企改革一大步 ；十八届三中全会提出，划转部分国有资本充实社会保障基金。完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴公共财政比例，2020年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。 
六、国企改革的新思路中主要有四大亮点：
1、着力打破垄断，引入竞争，维护市场经济公平公正的竞争环境。
2、将国企拆分，形成经营实体，进行市场化运作---铁道部的取消
3、国有企业去行政化，这也是政治体制改革在国企改革中的反映。
4、解决国有企业独资和控股问题，实行产权多元化。
七、国企高层领导在大背景下战略思考和决策的特点
1. 政治和经济一体化，是制定高层领导决策的战略方向；
2. 控制全局和协调局部，是制定高层领导决策的基础；
3. 长远与当前利益相结合，是制定高层领导决策的着眼点；
4. 各基本战线(或战场)全面协调发展，是制定高层领导决策必须遵循的原则；
5. 开拓进取与稳步前进相结合，是制定高层领导决策的行动准则；
6. 预判经济走势和政策调整方向是制定高层领导决策的总方针。

第二讲：什么是战略和战略思维
一、究竟什么是战略？
二、正确的提出问题有时候胜过正确的回答问题
三、战略思维的出发点
四、什么是真正的战略性成功
1、一切与市场规律相违背的成功，都不是战略性的成功
为什么万科突破小公司效应，而成为房地产行业的领跑者？
为什么TCL在盈利形势大好的情况下急转直下，严重亏损？
2、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功
为什么诺顿百货成为行业盈利能力的最强者？
为什么海底捞的进驻对于这个城市的火锅业来说是一场灾难？
3、一切与团队和组织能力无关的成功，都不是战略性的成功
为什么中餐没有世界著名品牌，而麦当劳却是世界五百强？
为什么顺驰置业、掉渣饼等如日中天的连锁品牌会溃败如山倒？

第三讲：战略分析——四大战略分析工具的实操演练
1、波特的五力模型 ——— 最实用的行业分析工具
2、SWOT矩阵 ------- 最广泛应用的态势分析工具
3、波士顿矩阵 ------- 产品在市场的增长/份额实用测评
4、客户价值链 -------- 寻找那片“蓝海”的必由之路

第四讲：战略规划——4C 战略规划框架
C1：凭什么凝聚人心——谁会和我们走到最远，走到最后 4
第一部分：核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明 5
第一节：伟大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界级公司的核心价值观 6
一、杜邦的核心价值观 6
三、默克的核心价值观 10
四、三星的核心价值观 12
五、松下的核心价值观 13
六、飞利浦的核心价值观 15
七、辉瑞的核心价值观 17
八、波音的核心价值观 20
九、东芝的核心价值观 23
十、沃尔玛的核心价值观 25
第二节：核心价值观都是由哪些组成的？ 27
第三节：什么样的管理人员才是企业家真正的“亲信”？ 28
第四节：如何确定企业的核心价值观？ 29
一、尊崇社会规律 30
二、敬畏客户 33
三、凝聚员工 36
第二部分：远景规划——只有共同的梦想，才能走到最远 39
第一节 伟大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界级公司的远景 40
一、波音公司的远景 40
二、HP公司远景 41
三、三星电子的远景 42
四、默克制药的远景 43
五、杜邦公司的远景 44
六、飞利浦公司的远景 45
七、GE公司的远景 46
八、摩托罗拉远景 47
九、万科的远景 48
十、华为的远景 49
第二节：远景规划的维度 51
第三节:如何制定公司的远景规划 53
一、激发野心 54
二、做出判断 58
第三部分：战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后 64
第一节：战略目标——奔向远景的第一站 65
第二节：战略目标的维度 67
一、财务目标：量化现实利益 68
二、战略主题：聚焦业务方向 68
第三节：如何确定企业的战略目标 69
一、制定财务目标 70
二、聚焦战略主题 74
三、准确描述战略目标 75

C2：三层业务链安排——我们如何能在明天、后天不死 3
第一部分:三层业务链——企业的活命线 4
第一节：业务链战略：什么是三层业务链？ 5
战略三层业务链安排 6
第二节：怕死才能活得长――优秀公司如何从小到大？ 7
实战操作案例一：未雨绸缪，适应时代变化，摩托罗拉基业长青 7
实战操作案例二：宝洁公司如何构筑三层业务战略，持续兴盛160年? 12
实战操作案例三：福特汽车如何设计业务战略，安然驶过百年? 16
实战操作案例四：飞利浦如何平衡现金流与未来增长，实现基业常青? 19
实战操作案例五：200年的杜邦，专业化的公司如何与时俱进，持续百年? 22
实战操作案例六：惠普如何安排业务结构，60多年来一直领先行业? 25
实战操作案例七：TCL如何保证现金流与增长业务之间的平衡? 27
实战操作案例八：爱多VCD业务安排与短命之间有什么联系? 30
第二部分：如何进行三层业务链的规划？ 33
评估现有业务：确定那些是现金流，那些支撑未来增长？ 33
第三部分：核心业务：没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁 36
操作实例：核心业务的稳固，保证了宝洁的持续繁荣 36
“香皂”创造了宝洁，并专注了108年，为后来的多品牌发展奠定坚实基础 36
第四部分：增长业务：明天的现金流需要在今天准备 38
操作实例：为了减少对核心业务的依赖，迪斯尼大力资助新的增长项目 38
第五部分：种子业务：为未来播下希望的种子 40
操作实例：吉列独占市场份额60％后，从4大方面寻找新的种子 40
第六部分：如何安排三层业务之间的转换？ 43
第一节：业务链战略的四个阶梯增长法 43
第二节：阶段一：创造种子业务 43
第三节：阶段二：测试业务模型，从种子业务向增长业务转移。 44
第四节：阶段三：复制业务模式，进入增长业务阶段 45
第五节：阶段四：管理好企业核心业务，谋求获利 45
第七部分：三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式 48
第一节：三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事 48
第二节：三层业务不同的计划管理：什么样的计划出什么样的活 50
第三节：三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果 51

C3：比较竞争优势——凭什么比别人更强大? 3
第一部分:我们如何才能获得比竞争对手强大的优势 4
第一节：从现实中读懂比较竞争优势：ＴＣＬ为什么战胜长虹？ 5
案例一：中国彩电10年价格战，谁是真正的赢家？ 5
案例二：167岁的宝洁，一切服务于客户价值 11
案例四：IBM王者归来 14
第二部分:客户价值战略：客户是企业唯一的起点与归宿 16
第一步：客户细分：比竞争对手强大战略出发点 16
案例一：美国房地产领袖普而特如何细分客户，领导房地产？ 20
案例二：Nike如何细分市场建立起强大体育用品帝国？ 23
案例三：周密的客户细分，帮助摩托罗拉寻呼机叱咤风云 24
第二步：选定目标客户群 27
第三步：确定目标客户群的价值定位 29
示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位 30
第四步：提出公司战略价值主张 31
案例一：麦当劳的战略价值主张——“我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活” 32
第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系 33
案例一：联邦快递基于价值主张构建的运营体系 33
第三部分：竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势！ 35
第一节：竞争战略的起点是三维聚焦 35
第二节：如何通过聚焦获得三维竞争优势 36
第三节：三维聚焦的操作步骤 37
第一步：依据客户价值定位设计相应的产品 37
第二步：选定目标区域 39
第三步：制定相应的竞争策略与市场战略 43
操作案例一：摩托罗拉如何基于客户细分建立竞争战略？ 44
操作案例二：凌志LS400如何占领高端市场？ 47
操作实例三：1993年遭遇亏损的戴尔，如何再次成功？ 49

C4：核心竞争能力——我们有什么让别人无法模仿 3
第一部分:核心竞争力为什么如此重要? 4
第一节：个人不可能持续企业——企业家为什么不是企业的核心竞争力？ 6
第二节：沃尔玛的启示——只有基于核心竞争能力才能有持续竞争优势 7
第三节：没有战略就没有未来——走出外强中干、修炼核心竞争能力 8
范例一：戴尔模式为什么无法模仿? 11
范例二：为什么沃尔玛会成为世界第一？ 17
范例三：麦当劳模式为什么无法模仿？ 20
范例四：可口可乐模式为什么无法模仿？ 23
第二部分：核心竞争力由什么构成？ 28
第一节：核心竞争力的两个维度 28
第二节：核心竞争力能够为企业创造独特价值 29
第三节：核心竞争力为什么能够使企业与众不同？ 30
第三部分：如何确定核心竞争力？ 31
第一节：企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理 31
第二节：核心竞争力的起点是客户价值 31
第三节：如何确定组织执行力？ 34
第四部分：如何培育企业核心竞争力？ 36
第一节：培育企业核心竞争力的原则——斜木桶理论 36
第二节：培育企业核心竞争力的操作步骤 37
第一步：发挥企业家的第一推动力 37
第二步：打造卓越的企业执行力 40

第五讲：战略实施——4R目标绩效管控考核体系

一、R1－经营预算计划系统的操作方案与实施模板
有的企业都要做计划和预算，但多数没有制定计划的流程和模板，R1指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上。

1．制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标 / 关键行动措施 / 资源要求和风险分析
2．经营预算计划的五原则：定时化 / 流程化 / 数量化 / 具体化 / 考核化
3．制定经营预算计划：自上而下的分解目标，自下而上的提出关键行动措施
4．制定经营预算计划的五个步骤：
-公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面
-业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划
-在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划
-以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分
-根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上
5．公司经营预算计划的１０张关键表格模板
－销售收入及回款预算表模板 / 预算损益表模板 / 预算现金流量表 / 生产量预算表 / 制造费用预算表 / 产品成本预算 / 采购资金预算表 / 原材料采购预算表 / 部门管理费用预算表 / 低值易耗品及办公用品汇总采购预算表

二、R2－关键业绩指标系统的操作方案与实施模板

R2指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。

1．关键指标制订过程：从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI
2．部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门
-运用价值曲线法确定关键部门 / 运用核心流程法确定关键部门 / 根据部门特点落实部门权责
3．部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书
－编制组织结构图以识别岗位位置和性质 / 进行5W1H的全方位思考 / 运用问卷调查法进行工分析 / 运用面谈法进行工作分析 / 根据分析结果编制职位说明书
4．主要操作步骤
-根据预算计划明确公司所需的关键岗位
-设定关键岗位工作职务权限
-明确部门岗位设置
-根据岗位评估进行岗位职责说明
-明确业务层面的考核指标
-明确各个岗位的考核指标
-责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务

三、R3－业绩跟踪改进系统的操作方案与实施模板
R3帮助企业高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。
1．业绩跟踪的原则和方法
-业绩跟踪解决六大难题
-成功业绩跟踪的五大原则
2．业绩跟踪：建立"对事不对人"的战略执行体系
第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表
第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议
第三根支柱：保证业绩的持续改进
3．具体操作步骤
-业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。
-质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
-“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
四、R4－业绩考核评估系统的操作方案与实施模板
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
一个优秀的公司之所以能够优秀，关键在于考核时将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来
1．绩效考核两大基本点：明确目的保 / 以原则为中心
2．绩效考核两大支柱核：工作责任书 / 业绩考核
3．业绩考核操作流程：收集数据 / 业绩评分 / 业绩成就分类 / 决定奖惩
4．绩效考核的两大操作系统：1．短期考核的操作要点 / 2．年度考核的操作要点
5．绩效考核的三大流程：业绩与薪酬/激励挂钩流程 / 业绩评估和评级流程 / 奖惩决策流程
6．绩效考核的五大步骤：1．明确业绩与薪酬的挂钩模式 / 2．明确需要使用的激励组合3．采集、汇总业绩达成数据 / 4．进行关键业绩指标和能力评估 5．制作业绩-激励表格奖优罚劣
7．具体操作步骤
-在年初层层签订责任制合同。
-在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
-按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。
 

清华大学管理学硕士
美国密歇根州立大学管理学博士
香港财经学院 硕士生导师、特聘教授
摩托罗拉企业大学（MU）全球高级讲师
陕西工商管理硕士学院MBA导师、特聘教授
北京大学汇丰商学院、厦门大学总裁班特聘讲师
曾任：摩托罗拉（中华区）培训部经理、战略运营部经理
西安交通大学战略与决策中心研究员,副教授
西安交通大学管理学院MBA导师，CEO（总裁）班核心讲师
陕西人民广播电台财经评论员、撰稿人
薛老师专注于国民经济课题、课程及相关政策研究，最擅长企业战略、战略思维、机制的打造和导入，除了在院校授课和在全国举办大型公开课外，还深入机关和企业进行内部的进行培训与咨询项目。薛磊老师培训激情洋溢、幽默风趣、入木三分，深受领导和员工赞誉。

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