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章诚老师简介

章诚培训讲师

章诚

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章诚讲师具有20年国家行政机关,10年企业领导岗位从业经历,拥有经济管理双硕士学位,具备丰富的企业管理经验和实务操作能力。先后担任中国少数民族经济文化开发总公司、云南爱尔法生物科技有限公司、骑士酒店投资管理(中国)有限公司、上海大东南国际贸易有限公司等80余个管理项目总顾问。专职从事企业管理咨询、项目策划、企管培训8年,年培训场次平均达到100场以上,年培训课时达600小时以上,培训总课时累计近5000小时,培训各类企业从业人员数以万计。 章诚讲师具有超强的授课能力。语言流畅、表述精准、气氛活跃、互动性强、肢体语言与授课内容切合度高、语气语调语速紧扣授课内容抑扬起伏。观点新颖、评论独..

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【学定律 智管理】定律一:奥格尔维定律——善用比我们自己更优秀的人
    时间:2017-07-09     作者:章诚    分享到: 分享到新浪微博  分享到腾讯微博  分享到QQ空间  分享到MSN  分享到开心网  分享到人人网  分享到豆瓣  分享到白社会  分享到邮件  分享到爱分享

 简介:奥格尔维定律,也称奥格威法则、奥格尔维法则。

    奥格尔维定律,来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会,在每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。奥格尔维说:"大家打开看看吧,那就是你们自己!"于是,董事们一一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。最后,当他们打开最里面的玩具娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:"如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合,后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合,这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象,在以后的岁月里,他们都尽力任用有专长的人才。

提出者:美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维

奥格尔维宣告,强调的是人才的重要性。

    1、一个好的公司固然是因为它有好的产品,有好的硬件设施,有雄厚的财力作为支撑,但最重要的还是要有优秀的人才。

    2、光有财、物,并不能带来任何新的变化,只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

3、每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。

操作实务

要雇用比自己强的人,关键是找到和留住企业的"关键人才。因而:

      1、在招聘时,尽可能的利用猎头公司。因为,行业内的精英大都被猎头公司关注。

    2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时,撬边的技巧是:可告诫"优秀应聘者",原雇主挽留是暂时的,是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。

    3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书,以便了解他们对未来的想法。董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者"盘道(如:谈谈双方对行业的认识)",以进一步了解他们对行业的认识水平。

    4、待遇留人。著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出:只讲"重视",不讲"待遇",不是真正的重视人才。

留住“关键人才”的4种方法:

一是待遇,二是晋升(或叫职业规划),三是情感留人,四是培训留人。

就晋升来说:因为,做出优异业绩的员工,他们希望自己的职场事业有所发展,更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景,那他们就会掉头离开,另找前途。

就情感留人来说:企业的高管要常常地问问优秀的员工:你觉得自己的工作有没有意义?你的上级有没有打压你?是否存在反生产行为?你有什么意见和建议?

企业高管也要常常地问问自己:优秀人才取得进步时,有没有替他高兴,有没有及时的奖励他。

反生产行为,是指是指许多经理人经常在无意间压制企业里的明星的绩效。

温和的做法是:“慢慢来”、“再等等”,或“再研究研究”,或“等待恰当的时机”,或“暂时不要跟别人提那些想法”。

明显的做法是:经理自己、及其团队排斥或边缘化表现最好的员工,为的是不让其他人“感觉不好”。

造成这一“反生产行为”的根源有2点:

(一)缺乏自信。当下属更能干、精力更旺盛或更聪明的时候,有些经理人感到了威胁。对那些比较在意自我形象的经理人而言,表现优秀的员工会让他产生巨大的焦虑感。对于那些心术不正,动机不纯,自私自利的经理人而言,表现优秀的员工会让他产生巨大的恐惧感。

(二)缺乏想象力。有些时候,经理人就是不知道如何对待一名出众的员工。当下属迅速完成了第一项任务后,呆板的经理常常还没准备好第二项任务。

这也就是为什么写材料方面的快枪手,干工作方面的高效率者,反而容易被某些领导误解为:这么快就完成了,不可能啊。肯定是草率从事、没有用心做、没有深入思考。便由此得出了质量肯定不高的结论。

那么,我们又该如何教育经理人克服“反生产行为”呢?

三点:1、落实走动式管理;2、实施开门政策;3、培养意识。

培养意识,掌握以下8点:

1、必须让榜样全力以赴地工作。即为榜样创造更好的工作环境和更佳的心里感受。

2、给他们挑战。找到他们的擅长之处,以及他们需要学习的地方。

3、精心设计任务,让他们到达更高水平。

4、对你的最佳员工要舍得赞誉,舍得大力宣扬。

5、让其他人了解公司最棒的人所做的工作。

6、记住,他们是团队的资产,团队的荣幸。

7、取消逐级汇报制度,打通信息渠道。建立全息工作环境。

8、必须落实责任。

就培训留人来说:那些优秀的员工,由企业出资送他们进修,让他们更上一层楼,进一步增加自己在行业内的价值。

经典案例

案例一:钢铁大王卡耐基

美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着:"一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"卡耐基之所以成为钢铁大王,并非由于他本人有什么超人的能力,而是因为他敢用比自己强的人,并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过:"即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,四年之后,我将仍然是"钢铁大"。卡耐基之所以如此自信,就是因为他能有效地发挥人才的价值,善于用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为"钢铁大王",但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉,他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如,世界知名的炼钢工程专家之一比利•琼斯,就终日位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

案例二:李嘉诚的用人之道

李嘉诚统领的长江实业集团,可谓人才辈出,各种精英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的环境中,所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的,高层管理人员,流失率更是低于1%。为什么会这样呢?李嘉诚自我"揭秘":"第一给他好的待遇,第二给他好的前途。"

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