（一）决策，就是牢记企业的——使命。我们的目标是什么？我们努力想要实现什么？

（二）决策，就是准确的——情况分析：从业绩、实力、主要问题、重大机遇来看，我们的企业现在处在一个什么样的位置？

（三）决策，就是实现我们的——愿景。我们理想中的定位是什么样的？我们的企业，在几年中，要达到和实现什么样的目标？在行业内，要成为老几？

（四）决策，就是坚守我们的——价值观和工作方式。我们所坚守的价值观和信念是什么？我们应该将哪些出色的工作方式推广出来？

（五）决策，就是我们的——竞争场地应选在哪里？什么样的行业、市场、产品、顾客、地域范围能给我们提供施展拳脚的最佳场地？另外，哪些方面才是我们最应集中火力迎战的“必胜战役”呢？

在我们选择自己的必胜领域时，可以借助以下问题的帮助：

1、核心优势：我们擅长的是什么？实力欠缺的方面在哪？我们有潜力转化为优势的因素是什么？

这些因素也被称为“个性法宝”，或称独特卖点。你可以选择竞争者难以模仿窃取、无法迅速研发或没有购买的优势和能力，来作为让你脱颖而出的法宝。

2、市场吸引力：当今哪些市场、行业、顾客最能吸引我们去为之竞争？这种形势今后会发生什么样的变化？

通过对核心优势和市场吸引力两个方面的详细分析，你就会准确找到你应集中火力迎战的，且保证“逢战必胜”的市场。

企业决策过度复杂化的表现形式：

（一）高管做事拖拖拉拉。表现为：高管们都把时间耗在了筹备和定夺优先事项等杂事上。

（二）员工的工作漫无目标。表现为：企业的方向不明确或决策项目太多，员工难以有效地为工作排出先后顺序。或在重要性和次要性排序上，混乱，背离价值观或阶段性重点任务。

（三）任务完成效率低下。表现为：企业重点项目太多或沟通渠道不畅，造成管理者将资源“四处撒网”或错误分配。

（四）评估泛滥。表现为：企业成员不清楚成功的关键到底是什么？因此，他们遇事就要评估和做汇报。

（五）士气低迷，热情锐减。表现为：企业成员和部门朝着各自的方向发力，结果造成内耗骤增，到头来只落得两手空空，该完成的任务没法完成，该实现的指标没法实现。

（六）流程的奴隶。表现为：由于对重要事项和企业大方向缺少明确的界定，员工们只得遵循标准化流程，这不仅束缚了他们前进的步伐，还扼杀了他们的创意。

（七）各走各路，或没法走路。表现为：企业决策模糊不清或晦涩难懂，导致企业各个部门自顾自行事。

（八）一头雾水。表现为：企业的业务是什么？与竞争者相比，企业有什么特色？员工一概不清，一头雾水。

（九）一潭死水。表现为：企业成员已对决策的变动麻木不仁，即使这些变动反映的是市场的需求，即使这些决策将会为企业的收益和个人的收益带来改变，人们还是无动于衷。

三、企业决策复杂化问题的产生根源

（一）无法制定决策或决策制定得不及时。

造成无法制定决策或决策制定得不及时的原因是：

1、参与决策的人太多

而参与决策的人太多，就直接引发了以下一些复杂化问题：

一是：创新是人之常性。我们前面讲过，创造和改善事务的天性根植在人类的遗传基因之中。当人们把这一本性发挥在制定决策上时，决策的复杂化问题便纷纷现身了。人们乐于为决策进行头脑风暴，也很愿意花时间解决决策中的各种问题。因而，人们可以天马行空地把所有可能的选择和行动都考虑进去。

由于创新是人之常性的作怪，那么，“回顾老决策”这一愚蠢的举动，便成了某些好事者、爱折腾的人的极大兴趣。

回顾老决策是指：某个决策已执行了一段时间了，现在新的上任，又想对这个决策重新讨论。实际上，就是为了在企业中，增加自己的影响力的私心在作怪。

二是：职责不明确。由于决策可能会对某些部门产生影响，所以，这些部门的参与者们，也就理所当然地对决策的制定，要抢夺话语权。这就形成了决策的拉据战。

三是：定夺权不清。不仅是由于一些企业的业务规模较大，存在企业职务重叠现象。由于参与人数多，决策层当中势必存在职务重叠现象。在当今的网格式企业结构中，各个部门相互依赖、彼此联系，因而，谁也不想得罪谁。这便使制定决策时的职责成了一滩浑水。如果不为某些决策指定专人最终定夺，那么，被决策影响了的既得利益者，和与决策只沾一点儿边的人都有插手的可能，这必将导致复杂化问题愈演愈烈。

四是：风险被放大。决策往往导致风险。由人对风险有一种与生俱来的抗拒心理，因而，任何一个参与决策的人，均或多或少地对决策可能带来的风险有一种恐慌心理。倒过来，对决策本身也就产生恐慌心理。那么，为了回避这种恐慌，其表现形态就是将风险放大。自然，参与决策的越多，决策可能引发的风险，就越会被放大。

2、信息爆棚

人多了，信息量就大，而在决策中的信息，往往存在以下一些问题：

一是：随着信息时代的到来，实时数据在被人阅读的同时就失去了时效性。

二是：如今的决策环境可谓瞬息万变，决策中的资源、数据，甚至目标都处在持续不断的变化中。

三是：一些人往往不轻信信息的来源，这更使决策的制定难上加难。

（二）企业中设立了多个决策委员会

人们热衷于在企业中设立多个决策委员会的原因是：

一是：不信任心理。大企业往往无法轻易将决策大权托付给个人或小团队，所以，很多企业会设有好几个决策委员会或喜欢组织一大群人一起制定决策。

二是：由于人们觉得决策太过冒险。因而设立多个委员会，以求分摊责任。

三是：或希望借人多之势做出更好的决策。

而决策委员会多，直接导致以下负面影响：

一是：由于创新是人的常性。在决策委员会中，经常会有一些人在大家制定好决策后，还止不住一个劲儿地提出新点子。

二是：而那些总为敲定和执行最终行动而犹豫不决的人，往往就是复杂化问题的制造者。

朋友们，我这里倒不是说不应该由一群人一起制定决策。因为，的确有研究显示，由背景各不相同的人组成的团队制定的决策往往是质量最高的。而且，这种多元化的团队也避免了跟风的习气，使掌权者或少数人无法独断专行。但是，也不可避免地，多元化团队制定决策，导致了决策制定的速度相对较慢。

（三）沉没成本。

一是：又想马儿跑又想马儿不吃草。也就是决策人员的任务过重，有一项调查，在涉及的样本中，有50%的管理者同时处理的决策项目从来都没有少过5项。有12%的管理者竟然竭力支撑着至少16个项目。

二是：将错就错。即：以前的某个决策或许是错误的，但是企业已经为这个决策投入了不少成本，所以，你只能将错就错，继续投资下去。虽然我们对正确的方法早就心中有数了，但我们还是得硬着头皮、亦步亦趋地跟随原来的决策的步伐走。这是典型的将错就错，典型的将习惯当作常规，典型的明哲保身行为。

（四）最有声势者定乾坤。这也就是人们所说的“集体迷思”，最有势力的人往往主宰着团队的决策。

朋友们，按说，这是最简单的决策方式，不存在复杂化问题。并且，我们前面也讲过了，决策委员会多，其负面影响是直接导致决策进度缓慢。

那么，由最有声势的人来定乾坤，不是很好的一件事么。怎么跑到这里，又变成了——企业决策复杂化问题的产生根源——了呢？

其实，这并不矛盾。

因为，我们这里说的是最有声势的人，而并不是说的是最有能力的人。在企业中决策团队当中，往往最有声势的人，并不是最有能力的人。而由最有声势，而并非最有能力的这个人来定决策，往往就容易使决策成为不切实际的决策，或错误的决策。因而，这种“集体迷思”的结果，只会导致决策复杂化问题的加剧。

因而，最有声势者定乾坤，也可以认定为是导致企业决策复杂化问题的一个根源。