渠道问题不断。。。销售经理成为救火队员
星期五的黄昏，叮铃铃。。。手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次他也接听不下十次，令他十分的烦恼。在手机铃声持续了半分钟后，张经理勉强的按了接听键，耳边立刻传来浙江代理商叶老板闹哄哄高频率宁波口音 。。。

事情是这样，公司除叶老板外宁波市还有直接供货的另一家代理商林老板（问题是两家经销商渠道重叠，历史上还有冲突和个人过节）。叶老板老是怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎是家常便饭过一段时间就要发作一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然做了不少协调工作如：规定市场最低限价等，但收效不大，张经理的手机照样时常响起叶老板的投诉，张经理只得一次一次的做协调工作，几乎成了他工作的一大部分，使他不胜其烦。

发展经销商可能是每个工业品生产企业都必须经历的阶段，也许只有像飞机制造、核电设备这样金额巨大、而客户数量少到可以数得过来的企业才能够例外。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭着个人经验、情感、直觉因素，盲目选择渠道成员。正是这些原因导致渠道问题不断，昨天解决订货问题，今天解决渠道冲突，明天又去解决库存积压问题，众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节，事实上渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。

如何进行规划？
工业品相对于消费品而言，有购买者人数较少，购买数量较大，购买金额较大，购买频率较低，需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征：渠道层次短，直销和分销相结合。但因为工业品本身涉及：工业原料、大中型设备、建材、汽配、电气自动化、IT硬件行业等多种行业，造成在渠道模式上的千变万化。另外不同工业产品的渠道模式也是相当不同，如：生产大型设备的企业大都是向用户直接销售产品，而小型工具生产商常常利用批发商把产品卖给最终的用户。所以工业品渠道的规划远没有那么简单。

一） 工业品常见的渠道模式：

实际的工业品渠道模式可能比图中所列的复杂的多，如：企业自设办事处和分公司（可以认为是零级渠道），而总经销商也可能绕过经销商直接做直销。但万变不离其宗，不外乎跟渠道层次和渠道宽度有关，

1） 渠道层次：从制造商到最终用户经过的层级，分为零级、一级、二级
零级渠道：企业直接将产品，销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司）。
一级渠道：企业将产品销售给经销商或集成商)，经销商或集成商再将产品销售给最终用户。
二级渠道：企业选择全省或全国代理，由总经销商向下发展区域分销商，然后销售给最终用户。

2）渠道宽度：同一层级中间商数量，分为独家、选择和密集三种：
密集分销：尽可能多地利用经销商销售商品（工业品很少采用）。
选择分销：一家以上，但又不是让所有愿意经销的经销商都来销售产品。
独家分销：在某一地区仅利用一家经销商来销售产品
举例：比如在北京有一家经销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了。

3）各种渠道模式优点和劣势
渠道层次
长 渠道层次
短 渠道密度
独家 渠道密度
选择
企业控制价格体系 较困难 较容易
企业的库存压力 小 大
企业的占用资金 少 多
企业对市场的反应 慢 快
企业获得市场信息 不准确 准确
企业开拓市场难度 小 大
企业管理能力要求 低 高
企业管理渠道成本 低 高
企业渠道控制力 弱 较强


综上所述，没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售，最少成本和渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最合适本企业的渠道模式。实际上什么样的渠道模式是受到以下六个因素的影响。

二）决定渠道模式的六个因素

1）客户：
①订货频率高宜采用长渠道，订货频率低宜采用短渠道。
如：每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道设计可以比后者的长。
②技术服务要求低宜采用长渠道，技术服务要求高宜采用短渠道。
比如银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销对客户的反应更快。

2）产品
①产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。
例如：IBM大型计算机，用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响它的渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。
②产品重量轻宜采用长渠道，产品重量重宜采用短渠道。
如：电脑芯片重量轻便于运输分销，适合选择长渠道。
③有些产品无法直接销售
如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商组合后才能进行销售，再比如建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。

3）制造商
①制造商进入市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。
企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总代理也许是最好的选择。
②制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销
企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。比如大厂家找小经销商找多家；而小厂家找大经销商只找一家就是这个道理。另外品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场，如百安居卖场。

4）经销商
①经销商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。
如：许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强能挑起大任的总代理有关，最后只好越趄代狍自己干总代理的角色。
②经销商愿望：许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道。先做直销逐渐提高影响力，吸引经销商加盟，最后改为采取分销的模式。

案例：在90年代中期，联想电脑在很多地方找不到合适的分销商。虽然有大量需求，但是运作能力强的分销渠道资源却很少，联想只能采取直销的方式，主要是因为渠道并不认同这个品牌。直到后来联想逐步建立起在顾客中的品牌，最终才能够改为采取分销的模式。

5）竞争对手的渠道模式
有两种渠道模式一种是跟随竞争者策略，另一种是回避竞争者策略。
前者是复制竞争对手的渠道模式；后者避开其锋忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式，击中联想软肋
在全球个人电脑市场，戴尔的市场占有率落后惠普位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，联想的市场份额占据首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴尔与同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。

以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，与内地最大的家电连锁商国美电器结盟，借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离，意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。

戴尔绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。而这正是联想的弱势，联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些超级终端合作，戴尔正好没有这个包袱。戴尔采取的是回避竞争者策略。

6）环境
一般来说，经济越发达地区分销密度也越高，但工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商；做服装面料的企业在服装加工集中的区域设立更多家分销较合适。

三）渠道规划的具体操作方法

1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；

举例：
DELL目标：要成为中国PC第一名

戴尔SWOT分析
市场优势(Strengths)
①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。
②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。
竞争劣势(Weakness)
①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方）
②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。
③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。
④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。
市场机会(Opportunity)
①进军零售市场带来发展机会
(四) 市场威胁(Threats)
①联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。
②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。
③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。

点评：影响DELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道，DELL采用回避竞争者策略——直接进入零售商。加强DELL薄弱的消费类PC市场，更符合中国消费者的消费习惯。但有时侯还要根据渠道策略设计的几种模式，以成本、控制性和适应性三个原则对渠道方案一步评估。

2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。①经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。

举例：
现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。
1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。
2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。

通过经销商：单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1
企业直销：单个最终用户人员费用：M; 企业给销售代表返利：T

P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2



以上例子中当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中更有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。

②控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低但比2级渠道可控性高。

③适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。

这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化的，企业在评估过程中的侧重点也不同。

最后我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析

美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。

1)不同的渠道长度
卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。

而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力

2)不同的渠道宽度
在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 个（境外企业）。

小松制作所区域分销商为30 个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。

3)不同的分销商选择
小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。

卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。

4)不同的财务政策
工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。

住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。
卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。

5）渠道冲突
横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。

纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。

6）财务风险
分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。

点评：
为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直销相结合。
而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择；不同的财务政策；不同的渠道冲突和财务风险，也许卡特彼勒和小松在渠道设计之初就已经预料到会发生这一切。因此渠道规划的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以预料将要发生什么。引用蒙牛的核心理念三句话作为本文的结束；一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。