上个世纪，杰克韦尔奇、郭士纳等人正是充分发挥了行动学习的作用而重塑了企业，成就了自己。在外部世界飞速变化、人类智慧飞速发展的今天，光靠学习别人的成功经验是不够的，所有的成功经验只能说明过去的成功，不能解决当前和未来的问题。外部环境越复杂多变，越需用不变的大道和方法来应对，要解决当前和未来的问题，急需一套符合互联网时代精神的行之有效的团队学习与解决问题方法——行动学习。

       近几年，行动学习在国内呈野蛮生长的态势。一直都不缺乏激情的培训界同仁把行动学习当成改变培训机构惨淡现状的灵丹妙药，而多数老板和管理层则对此满腹狐疑。在这个过程中不乏这样的情境：培训主管梦寐以求的是把行动学习这种先进的学习方式普及到自己的企业，从而体现培训的价值，提升培训部门的地位。于是，就极尽发挥培训工作者善于影响他人的能事，把行动学习说得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，极力促成行动学习的在本企业的试点项目。为了显示重视，项目要一把手挂帅，成立专门的工作小组，拨出专门的预算，拉开架势，轰轰烈烈，像是搞一场运动一样要大干一场。而通常的结果是钱花了，老板期待的效果却没有达成，虎头蛇尾，草草收场，培训经理把自己钉在墙上，老板和管理层喟然慨叹：行动学习，不过如此。于是，在这家企业无人再敢轻谈行动学习。

       我翻阅了大量的GE、IBM等国际知名公司行动学习的文献，发现他们都把行动学习当成一个最基本的学习和研讨工具，融入到日常工作和培训课程中。如果一个组织的行动学习要靠咨询机构帮助进行，说明行动学习在组织的落地生根还需要一个过程。靠外力才能推动的行动学习就像没有引擎的飞机。真正的行动学习是可以信手拈来的，检验行动学习是否在一个组织成功普及的标准不是实施过多少个项目，而是组织能否自发把行动学习方法融入到工作中去。当年GE在实施行动学习时要求所有部门都采用行动学习进行实际问题研讨，甚至把行动学习的具体方法融入到各种课程中去。

       我更提倡微行动学习，即用行动学习的方式进行一些问题的小研讨。凡是正襟危坐、正经八百地搞行动学习反倒可能会变样，当你很清醒地意识到自己在进行行动学习时，可能恰恰不是在行动学习。随便一个研讨、会议的场景中，想到用即时贴组织大家集思广益的时候，也许行动学习就渗透到了组织的血液中。