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张成春老师简介

张成春培训讲师

张成春

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历任-民营企业集团 HRM、中美合资企业集团 绩效经理、美资企业 HRD、上市企业 HRD; 现任-“架构式”绩效管理体系 创始人、凯森特企业管理顾问公司 首席顾问、长城汽车 特聘常年顾问、柏明顿管理咨询集团 高级合伙人、世界咨询师网 知名咨询师、《经理人》专栏作者、中华讲师网 高级讲师、中国培训在线讲师团 高级讲师等。 擅长模块: 原创--“架构式”绩效管理体系(专注于稳固型绩效战略体系设计的绩效实战专家); 先后任项目总监或经理主持过数十个绩效管理咨询项目,绩效体系设计注重组织绩效、个人绩效与流程绩效三体系有机结合。 ..

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以“八字经”点评绩效管理
    时间:2012-11-02     作者:张成春

设计一套实效的绩效管理体系并没有太多的技术含量,HR经理人不要把绩效管理体系设计看作是一座不可撼动的大山。我们可以用八个字来涵括绩效管理体系设计所需技巧,它们是“理念、逻辑、策略、经验”。

首先,我们来了解绩效管理体系设计中的“理念”

《辞海》对“理念”一词的解释:看法、思想,思维活动的成果,旧哲学名词;有时亦指表象或客观事物在人脑里留下的概括的形象。”

我们想象一下绩效管理在老板心中的表象或概括的形象是什么?

猜想在老板心里更多的是把绩效管理看做是实现战略目标的“尚方宝剑”。

那么,在员工(绩效当事人)心里或许会把绩效管理看作是“周扒皮的鸡叫”。

在我们HR经理人心中,绩效管理是一把双刃剑会伤到老板和员工?是一把三刃剑会让老板、员工、HR三方都受伤?我想大家已经领教过这把三刃剑的威力了。所以在体系设计之初就应充分考虑到三方的利害关系,我们既不能被老板的理念震慑住,以牺牲员工诉求为设计原点;也不能做“民意代表”,忘却体系构建的基本目的,顾此失彼的事情还是不做为好。

作为HR经理人应审时度势,结合企业现阶段管理实际需求去设计老板、HR、员工三方均认同的绩效管理体系。这是一种理念,绩效体系设计理念的确定需要策略,需要老板的认同与支持。

其次,绩效管理体系设计中的“逻辑”

逻辑定义

逻辑是人的一种抽象思维,是人通过概念、判断、推理、论证来理解和区分客观世界的思维过程。

从哲学角度理解,任何事物的存在其自身都有一定的逻辑关系,背离了这些固有的逻辑关系,那么事物本身就无法存在了。

绩效管理体系设计中的建筑学逻辑

有太多的企业在设计绩效管理体系之初就忽略了绩效体系中应遵循的建筑学逻辑,一栋大厦的建筑逻辑是从选址、夯实地基、浇筑支柱桩、构建横梁与楼板、直至封顶(仅为大厦主体框架)。


  注:建议到建筑现场实地查看,大厦的框架主体会形象的展示给您。

如果我们把绩效管理体系看成是一栋绩效大厦,我们也要遵循建筑学逻辑。

第一、选地基--诊断现有管控体系与设计理念上的高层、绩效当事人的高度认同;

第二、夯实地基--梳理与健全现有管控体系;

第三、浇筑支柱桩--构建1+1=2绩效指标库、绩效数据采集及换算应用;

第四、横梁与楼板--绩效管理结构策略应用、搭建自主运行绩效过程监控网络;

第五、封顶--高层与绩效当事人认同下的落地执行。

绩效管理体系设计中的数学逻辑(1+1=2)

一个有效的绩效指标库内容应包含:编号、指标类别、指标名称、衡量公式、设立目的、对应部门、数据来源、统计周期。您的指标库内容设置是否符合逻辑呢?

我们以数据来源和绩效成绩换算为例:

数据来源:

一个有效的绩效指标必定有多项数据予以支撑,这些数据的来源与渠道是否存在?是否可追溯?如果数据来源与渠道并不存在,该项绩效指标的最终成绩必定无法得出,所以在绩效指标库构建时就应充分考虑到单项绩效指标的可用性。

绩效成绩换算中的“1+1=2”:

从最基本的数学逻辑来看,“=”左右的数据应该是对等的。如果你的绩效成绩评价采集数据不真实或采用人为评价、成绩换算是人情公式,那么1+1≠2,也可以说整个绩效评价的过程是不公平、不公正、充满人情分的。在一个失去公平、公正的绩效评价过程中得到的绩效成绩去换算出来的绩效工资,请问你的绩效当事人会接受吗?最终的绩效体系能否在绩效当事人的认同下而落地执行呢?

“1+1=2”绩效成绩换算公式如下图所示:


  第三、绩效管理体系设计中的“策略”

策略的应用存在于绩效管理体系设计初期、绩效管理结构、《绩效合同》、绩效成绩换算与应用等。

以绩效管理结构为例。我在《绩效当事人角色校正--绩效管理结构》中提到--“绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否”。

改变绩效当事人的绩效角色与绩效行为是策略的应用,事前是否看到因岗位、任职者的不同特点?能否针对其特点策略性的应用不同的绩效管理结构?这将检验HR经理人是否符合任职资格要件之一的“学者”。

管理者的初级水平表现为“消防员”,职责是救火。策略的应用是起到事前预防和规避的作用,管理者将转变为“安全员”。一个个有效的绩效管理结构可以织成一张贯穿上下左右的绩效管理结构网,这张网在绩效管理体系中自主运行,为整个企业管理提供健康监控与运行源动力。

绩效管理结构策略应用举例:

假设招聘经理主要职责为员工招聘、员工流失率管控;

假设现阶段招聘工作为重点,生产任务繁重。

招聘经理的招聘达成率指标的自主运行源动力可设计在人力资源总监与生产部长的绩效管理结构中。

如,人力资源总监的最终绩效成绩=集团得分X15%+个人得分X70%+招聘经理招聘达成率得分(实际达成/计划达成)X15%。

生产部长的员工留用指标=员工流失率X70%+招聘经理的招聘达成率指标(实际达成/计划达成)X30%。

此种绩效管理结构可将招聘经理招聘达成率指标的监管从自我监管变为直接上级、自我监管、生产部长三方监管。

也许有人认为这样对生产部长是不公的,答案是否定的。在一般情况下,生产部的生产指标达成情况与员工满编与否是有很大关系的,招聘经理的招聘指标达成结果就是生产部长绩效指标完成的要件之一。作为生产部长有必要承担起这个监管责任,做对自己有意的事未尝不可,请一定要树立正向思维。

第四、绩效管理体系设计中的“经验”

经验可释义为:

1、一种认识论学说,认为人类知识起源于感觉,并以感觉的领会为基础;

2、从多次实践中得到的知识或技能;

3、人亲身经历。

这里并不是讲经验主义,具备经验是指在观察和处理问题的时候,适当依据个人实践经验采取未雨绸缪、延伸、全面的前瞻性的判断,而不是以经验为孤立、片面、最终武断的观点。

经验也是逻辑的实证。我们在这里可以把经验看作是前瞻性与系统化思维,有实践经历才有发言权、才有纵观全局的眼光。没有绩效管理体系全程设计经验的人,因缺少绩效体系设计节点和难点的经验实证,就不能在体系设计前期、中期、后期及时看清、发现问题所在与找到解决方法,容易在绩效管理体系设计过程中埋下隐患。

绩效管理体系设计需要有良好实践经验的绩效专家来完成,禁忌盲目照搬,专家的经验与能力在不同环境下的重组能力更为重要。

实践经验告诉我们:

忽略绩效管理体系设计之初的老板与绩效当事人高度认同与接受的设计理念,将为绩效管理体系的执行落地埋下隐患,地基都不稳,何谈构建功能齐备的稳固性绩效管理体系?

忽略绩效管理体系设计中的建筑学与数学逻辑,这栋绩效大厦本身就是违反逻辑的,背离了绩效管理本身应有的逻辑关系,从哲学角度来看它已经不存在了。

忽略绩效管理体系设计策略,策略是内耗最小的查漏补缺的管理方法,没有策略就不可能让绩效管理体系成为实效的企业管理改善工具,这也是诸多企业的绩效管理体系最终流于形式的主要原因。

只有始终遵循“建筑学与数学逻辑”,利用策略与经验的力量,才能设计出稳固型的绩效管理体系。

 

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