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张成春老师简介

张成春培训讲师

张成春

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历任-民营企业集团 HRM、中美合资企业集团 绩效经理、美资企业 HRD、上市企业 HRD; 现任-“架构式”绩效管理体系 创始人、凯森特企业管理顾问公司 首席顾问、长城汽车 特聘常年顾问、柏明顿管理咨询集团 高级合伙人、世界咨询师网 知名咨询师、《经理人》专栏作者、中华讲师网 高级讲师、中国培训在线讲师团 高级讲师等。 擅长模块: 原创--“架构式”绩效管理体系(专注于稳固型绩效战略体系设计的绩效实战专家); 先后任项目总监或经理主持过数十个绩效管理咨询项目,绩效体系设计注重组织绩效、个人绩效与流程绩效三体系有机结合。 ..

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绩效当事人角色校正--“多元互动”绩效管理结构
    时间:2012-11-02     作者:张成春

绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否。从“架构式”绩效管理体系设计理念上理解,“多元互动”绩效管理结构起到了绩效管理体系的“加固作用与绩效当事人角色校正的目的”。

如果从建筑学上理解,我们可把“多元互动”绩效管理结构看作是绩效大厦的“楼板”,地基、支柱(地基桩)、楼板三者相互依存,共建稳固绩效大厦。

      绩效管理结构图-例:

我们以上图绩效管理结构为例,分析绩效管理结构对绩效当事人绩效行为的影响。

我们以“部门经理级:10%集团业绩+80%个人业绩+10%下属业绩”的绩效管理结构为例,在这种绩效管理结构下,绩效当事人个人业绩80%权重将他导向以个人业绩为主的绩效行为和方向。因此可能使部门经理忽略帮助下属提升业务能力和业绩的均衡发展。

如果此部门经理是位业务能力极强,但具有不善于将业务能力有效传导给下属的管理特性,那么我们将绩效管理结构调整为:“部门经理级 :10%集团业绩+50%个人业绩+40%下属业绩”,40%下属业绩权重时部门经理将意识到,只有使其下属与自身业绩得到均衡发展,才能使得部门业绩得到总体提升,他才能拿到高绩效。部门经理的绩效行为和绩效结果将发生改变,同时他的绩效角色定位也发生了改变,实现从一位管理者向管理与教练并存角色的转变。

 企业中的各职能岗位并非单一存在,而是相互衔接、互为所用的,那么在各职能岗位之间建立一套管控机制以促使其互为依存、并驾齐驱的话,利用“绩效管理结构网”再合适不过了。通过这张“网”将相对独立的各职能部门或岗位并串联形成一个系统化的有机体,使得整个绩效管理体系更加坚固。

 又如:“非销售员工:5%集团业绩+15%所在部门业绩+80%个人业绩”的绩效管理结构,此种绩效管理结构将使得员工在一定程度上忽视所在部门整体业绩的提升,员工的绩效行为导向和角色将以个人业绩与个人为中心。如果该部门业绩提升是需要团队合作才得实现或该部门负责人管理较弱势时,此种绩效管理结构必定是失败的。

我们换一种思维方式,把绩效管理结构调整为:“非销售员工:5%集团业绩+50%所在部门业绩+45%个人业绩”,此时“50%所在部门业绩”权重所体现的绩效方向使得员工的绩效行为始终围绕部门整体业绩的提升,绩效当人绩效行为校正为始终围绕部门业绩和角色定位为部门一员。此种绩效管理结构最合适于部门负责人管理弱势和体现需以团队合作才能体现部门业绩部门。

以此看来,绩效管理结构在一定程度上决定着绩效当事人的绩效行为方向和目标及角色定位。故在设计绩效管理结构时,要充分考虑绩效当事人的管理风格、管理目的、管理方向、阶段性目标等因素,设计以“多元互动”因人因事的绩效管理结构。


      “多元互动”绩效管理结构对绩效管理体系的加固作用

我们已明确,绩效管理结构在一定程度上决定着员工的绩效行为方向和目标及角色定位。员工的绩效行为方向决定员工的岗位职责履行与绩效周期内的业绩体现。在特定的阶段需要特定的绩效业绩体现,一个错误的绩效管理结构必将导致绩效业绩体现的错位。

绩效管理结构的形式是以左右上下并串联实现的(以各岗位的工作流程衔接点为区分节点),而且不同导向的管理结构就有着不同的绩效指标数据相对应的部门或岗位。一个职能岗位可能有多个绩效管理结构成员共存,他们之间相互制约、相互关联共同组成一张坚固的“绩效管理结构网”。
 

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