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储盈老师简介

储盈培训讲师

储盈

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现任合谷管理咨询(北京)有限公司董事总经理 具有13年市场营销专业经验,8年企业培训咨询专业经验,先后创业3次,是一名连环创业者。她既有作为一名企业管理咨询顾问服务Intel、三星、美的、伊利、中粮、华为的专业实力,又有作为草根创业者操作产品上市、品牌推广、渠道建设、销售团队组建的亲身经历..

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创业团队如何和谐而不争吵
时间:2012-08-20     作者:储盈
“我们总经理与董事长经常在办公室争吵”,“销售部和市场部的老总互相看不顺眼”,“财务不把这个资金批下来,我们怎么去和经销商交代”……这些是创业企业里员工经常发出的抱怨。联想投资通过对所投资的创业团队的调研,总结出创业团队的以下共性问题:
●  团队成员不服CEO。
●  核心层对公司如何发展想法不一致,甚至出现权力之争。
●  随着公司发展,一把手的想法反而难以贯彻下去了。
●  部门之间相互扯皮、推诿,都归罪于流程、制度不健全。
     这些共性问题,导致了员工的抱怨,影响了公司的发展。其实这些共性问题可以归结为一点,缺乏有效的决策模式。创业公司从零起步,所有的规则和体系都没有建立,运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时决策。如果没有默契的决策模式,争吵就不可避免。
根据事项的不同安排最合适的拍板人
     团体决策其实是最难的事情,几个不同背景的人去讨论一件事,尤其是这些人都很强、很自负,如果没有一个大家都认可的决策机制,就难免会相互扯皮。在创业公司的高管中,有的是营销背景,有的是技术背景,有的是财务背景。如果今天讨论营销问题,而同时技术负责人和财务负责人具有同样的话语权,结果将会非常不幸。所以,在决策讨论时,一定要设一个最终的拍板人,让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人,其他人可以建议,但要一致尊重最终拍板人的决定。
大股东拥有一票否决权
     随着公司发展,一把手的想法反而难以贯彻下去,团队成员不服CEO怎么办?让一把手拥有一票否决权,可以让公司的发展始终在一把手的掌控之下。
     有的企业,创业带头人,也就是大股东,可以拥有一票否决权,但赞成票只有一票。也就是说,一项提议,就算所有股东都通过,只要大股东自己不同意,就可以否决这项提议。而如果一项提议,大股东同意的话,他也仅仅能投一票赞成票,必须得2/3的股东都同意后,这项提议才能被通过。这样,既能使大股东对公司战略发展有调控能力,又能发挥集体的智慧。
决策过程中要保持冷静
     人是冲动型动物,在做决策过程中,难免会因为与别人的意见相左,而发生争吵。情绪激动之下的你,难以理性地去思考,从而导致决策失误。所以决策人一定要先冷静下来再做决策。有一家创业企业是这样规定的,开会过程中可以就事论事做辩论,一旦有某人情绪失控,主持人就可以暂时休会,或者把该人红牌罚下场,等他情绪稳定时再重新讨论。合伙人之间也可以借鉴这个方法。
信息要公开、透明、全面      决策中最忌讳的就是参与决策的人得到的信息不一样。每个人都是根据自己的感觉和经验来做决策的,最常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见。所以,在决策开始前,首先的环节是由知情人将该决策所涉及的全部信息公开,努力让每一个参与者都尽可能地了解全面信息,减少因缺乏信息而造成的决策失误。
    记得当初我们决定提高培训课酬,销售员们认为涨价了,客户就不会选我们了,而我认为只要授课品质好,自然会有追求品质的客户认可我们。当然,结果是涨价后把一些低利润的客户排除了,留下了更多高利润的客户,公司的整体利润率有了大幅度的提高。这个决策中,销售人员认为只有低价才能成交,是基于很多客户都会向他们压价。而我认可涨价,是因为整体培训市场上高端老师较少,而低端老师扎堆低价竞争,如果不跳出低端市场进入高端,就会陷入低价竞争的泥沼中,迟早被更低价的公司所取代。销售人员掌握的信息没有我掌握的全面,所以他们才会有不同的意见。
就事论事,不搞人身攻击
     创业之路异常艰辛,压力很大,前途未卜。大家在这样的心理状况下讨论和决策,和气的氛围是一种奢望。无论争吵多么激烈,一定要记住:都是为了成功。不要将工作中的争论带到平常的人际交往中来。
     我们只谈论这件事情该怎么办?这件事情该怎么做?谁来负责?谁该向谁请示?而不要说“你总是反对我”、“你目光短浅”、“你不配坐这个位置”等这样带有人身攻击的话语。我们可以就事论事来讨论,“你对我的建议有什么不同意见?”    “ 照这样做的话,眼前利益是有了保障,可远期利益就不那么丰厚了,你看我这个建议怎么样,考虑了5年后的行业发展。”
秋后算账,但不埋怨      任何人做决策时,都没有十足的把握确信这个决策是正确的。尤其是创业企业,在创业过程中充满了很多不确定性,没有人能确保不犯错误,甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。如果团队中某位成员曾经做过错误的决策,导致公司资源受损,其他人埋怨他,就会摧毁决策者的信心和感觉,让他畏手畏脚,做事犹豫不决,反而会让公司的状况更糟。
不埋怨,但不代表不吸收教训,不为结果负责。联想集团有个“找后账”的传统。事情做完后,如果当初的决策错误,大家就要开始找后账,分析一下这个错误的决策为什么而制定,到底哪点让我们产生了错误的决策。这样的秋后算账,是针对事情,而不是针对人的,主要的目的是为了吸取教训,下次能不犯同样的错误。而相关责任人也要接受一定的惩罚,引以为戒。
决策会议要录音     人的记忆总是有限的,而且每个人对同一语言理解上的偏差,也会让人产生误解。把会议过程录下来,有歧义的时候,再确认一下,就全明白了。这也是便于“秋后算账”用。
记得我在对业务人员做工作部署的时候,要求每位业务人员邀请到会的客户数量为15家企业,每家企业2个名额。而会议结束后,有一个业务人员因为没有达到15家企业的目标数,得不到奖金,与我辩称,当初我要求的是15个人,而不是15家企业。我据理力争,可是毕竟我是老板,不能与他一样高声叫喊,想拿出证据时却拿不出来,因为这是口头的会议,既没有录音,也没有会议记录。经过这件事后,我增加了一个会议记录的制度。每次会议都有行政部负责做会议记录,并将其打印出来,让每位参会的同事签字确认。
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