文章概览：2026年开年，手机厂商失去定价权、存储价格暴涨、AI重新划分生存门槛……企业家们面对的不再是增长快慢的问题，而是利润正在归零的现实。这篇文章将聚焦三个必须砍掉的“伪战略”，结合始祖鸟、魅族、美的等案例，帮助管理者做一次彻底的减法。

战略的悲哀不在于不够聪明，而在于什么都想要，最后什么都不是。

2026年的开年，对于许多企业管理者来说，寒意比天气更刺骨。

手机行业传来消息，vivo创始人卸任，魅族停摆传言发酵，努比亚低调发机，三家姿态不同，却透露出同一个信号：供应链压力正在重定生死线。DRAM价格同比暴涨超100%，中间层厂商最先失血，利润空间被彻底挤干。

与此同时，罗兰贝格发布的《预见2026：中国行业趋势报告》指出，中国已开启迈向高质量发展和可持续现代化的战略转型，企业必须将科技与创新锻造为核心竞争力。

IBM的最新调研也显示，九成高管的竞争焦虑点已转向“决策速度”。

环境变了。过去十年“增长掩盖一切”的逻辑彻底失效，利润归零、增长失速不再是危言耸听，而是摆在无数企业家面前的残酷现实。当你发现营收还在涨、利润却消失不见时，问题很可能出在战略上——那些看起来很美、实则空洞的“伪战略”，正在悄无声息地吞噬你的企业。

 01 第一大伪战略：伪增长——为了增长而增长的规模迷思

“企业大了就会生病。”美的集团董事长方洪波在2025年经营管理年会上的这句话，像一记重锤。他明确表示，2025年美的的经营思路是“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”。

为什么？因为在企业发展过程中，很多时候是“为增长而增长”。当层级越来越多，细分模块越来越多，就会出现很多不必要的、多余的、没有价值的经营活动。

手机市场的故事最能说明问题。2026年，存储价格暴涨直接掐住了中端机的咽喉。魅族2025年全年销量约100万台，同比下降超40%，市场份额滑落至不足1.27%，沦为“Others”。而小米的应对策略是“保供应、调结构、推高端”，但真正的底气来自于另一组数字的对比：手机业务毛利率22.1%，汽车业务毛利率25.5%。小米已经在悄悄换重心，从“赚钱的产品”变成“交朋友的成本”。

IBM的研究揭示了一个残酷的现实：只有25%的高管表示所属企业目前已经拥有可以独立作业的代理型AI应用，不到四成的主管认为其企业的AI项目足以按客观指标定义为“成功”。这意味着，大量企业在追逐AI风口时，投入巨大却收效甚微。

伪增长的典型症状：对规模扩张的病态迷恋，忽视单位经济模型的健康度。增长由资本驱动而非客户价值驱动，新增业务不带来边际利润提升反而摊薄核心竞争力。

真正的增长不是规模扩张，而是能力深耕。艾瑞得咨询指出，企业需摒弃机会主义，通过“战略健康度评估”、“人才ROI管理”及“隐性成本挖掘”，构建可持续增长引擎。这要求企业从“机会主义”到“能力深耕”的战略重构。

 02 第二大伪战略：伪品牌——网红化的致命诱惑

当一个品牌为了营销效果，不惜破坏最脆弱的自然生态，它还有什么资格谈可持续？

2025年9月，始祖鸟与艺术家蔡国强合作的艺术项目《升龙》，在西藏高山上的烟火秀，把品牌推上了风口浪尖。环保组织、户外爱好者、甚至普通消费者齐声质疑。事件发酵后，始祖鸟和蔡国强不得不连夜致歉。

但一句“对不起”无法修复被破坏的生态环境，也无法重塑品牌形象。更致命的是，这并不是一次偶然翻车，而是始祖鸟长期战略偏移的必然。

自从被安踏收购后，始祖鸟不断通过限量、联名、潮流化的路径扩大影响力，努力把自己包装成“运动奢侈品”。当一个曾以“性能”、“专业”、“环保”立身的品牌，转而追逐社交媒体上的曝光与热度，不可避免地滑向与自身价值观冲突的境地。

社交媒体上，“环保作秀”“价值观坍塌”成为高频词。一个真正的奢侈品牌，绝不会允许自己在公众面前如此拙劣地翻车。不少评论直言，始祖鸟丢掉的并不仅仅是一次活动的口碑，而是整个品牌价值的信任。

如今，始祖鸟在户外圈被调侃为“现在的始祖鸟只适合在咖啡馆里晒图，不适合在雪山上救命”。当品牌被认定只是“身份符号”，就从“专业户外”滑向“都市潮牌”，一旦潮流退去，用户也会跟着消失。

伪品牌的典型症状：品牌建设等同于品牌包装，追逐短期曝光和话题性，忽视品牌内核的积累。价值观成为营销噱头而非行动准则。品牌与产品脱节，营销承诺超越实际交付能力。

IBM的研究指出，95%的企业高管认为消费者会根据对企业使用AI的信任程度决定是否购买新产品或服务，五分之四的消费者将对某品牌的信任度，与该企业使用AI技术的透明程度划上等号。

信任，才是品牌真正的护城河。

 03 第三大伪战略：伪多元——摊大饼式的业务扩张

“我们简单，世界就简单，我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂。”方洪波的这句话，点破了业务多元化的陷阱。

美的的应对之道是“出清冗余，品类简化，SKU精简，非核心业务关停并转，聚焦核心业务与核心品类，并严控新品类的准入”。这种看似“做减法”的决策，实则蕴含着深刻的商业智慧。

方洪波在接受访谈时坦言：“我认为企业的意义就是不断地动态变革。你不变革，你一年、两年不变革，就会遇到挑战，这是一定的。”在这种思路下，美的收入从1000亿增长到4000亿，市值翻了8倍。

与之形成对比的是许多民企的做法。有的企业设立“战略管理部门”，却将其变成“政策办”、老板的“秘书处”或老板构想的“执委会”。他们追求业务多元、布局广泛，却缺乏核心能力支撑，最终陷入“样样通、样样松”的尴尬境地。

艾瑞得咨询提出的阿米巴适用度公式，值得深思：Amoeba Fit = (O × S) / (B × C)，其中O是组织成熟度，S是战略协同权重，B是业务复杂度，C是核算复杂度。当数值<0.3时，不适合推行独立核算。这意味着，不是所有业务都适合独立，不是所有单元都应该扩张。

伪多元的典型症状：业务扩张缺乏内在逻辑关联，多元化变成“摊大饼”；核心业务尚未做深做透就急于跨界；集团资源被分散稀释，难以形成压强效应；各业务板块间协同效应微弱甚至相互掣肘。

在罗兰贝格看来，中国企业正从“规模化出海”向“高质量全球化”转型。真正的全球化不是简单地将产品卖到更多国家，而是要打造“全球型企业”，实现六大成功要素：核心战略禀赋优势的充分发挥、全球优势资源的最优化利用、因地制宜的产品供给和客户服务、行业领先并全球一致的管理规则体系、分地域差异化的管理管控模式、市场一线需求的快速响应决策。

 04 减法之道：2026年企业必须做的三件事

面对2026年，企业该怎么做？答案可能出乎意料地简单——做减法。

第一，砍掉不赚钱的伪增长业务。 方洪波给出的方案是“简化业务模式、业务结构”，如事业部产品公司要清楚定位、明确分工；出清冗余，品类简化，SKU精简，非核心业务关停并转。企业需要诚实地问自己：哪些业务真正贡献利润？哪些只是充门面的“规模装饰”？

第二，回归品牌本质，放弃网红幻想。 一个品牌的根基在于价值观的一致性和产品的真实力。当始祖鸟为了营销效果破坏生态环境时，它失去的不只是一次活动的口碑，而是整个品牌价值的信任。2026年，企业必须问自己：你的品牌是在积累信任资产，还是在透支信任负债？

第三，聚焦核心能力，放弃无效扩张。 美的方法告诉我们，要“严控新品类的准入”。企业需要清晰界定自己的能力边界，只在边界内扩张。用艾瑞得咨询的话说，要“能力深耕”，而不是盲目跨界。

值得注意的是，做减法不是什么都不做，而是把资源集中在真正能产生竞争优势的地方。比如美的在“简化”的同时，2024年研发投入超160亿元，近10年累计研发投入超1000亿元。

未来3年，美的将投入至少500亿元资金，重点布局AI大模型、新能源、机器人、具身智能等前沿领域。这才是减法的智慧：砍掉没用的，是为了在关键领域押重注。

罗兰贝格的建议更直接：企业必须将科技与创新锻造为企业的核心竞争力，在基础研发和前沿应用上加大投资，以赢得全球竞争主动权。

结束语

2026年注定是一个分水岭。IBM的调研显示，84%的高管对所属企业的未来业绩持正面评价，但95%的人表示他们必须更迅速地做出决策。

这种信心与紧迫感并存的矛盾，恰恰说明了一个事实：未来属于那些敢于做减法、敢于聚焦的企业。

方洪波有句话说得好：“身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。”

战略的真谛不在于选择做什么，而在于选择不做什么。那些什么都想要的企业，最终什么都得不到。

2026年，请大胆砍掉那些伪战略。因为只有简化，才能促增长；只有聚焦，才能穿越周期。