企业发展经历创业期、成熟期、成长期、发展期、飞跃期……等,所有企业均期望基业长青,有的企业从小到大,有的企业从弱到强,有的企业走向破产……。企业究竟追求先大后强还是先强后大呢?实践出真知!企业追求的应该是“强”后再追求“大”，是长期利益而非短期利益。这就要求企业必须具有核心竞争力。

中国式企业的核心竞争力是什么？这是中国式企业高层需要考虑的问题，同时，也是制定企业战略的依据。然而，众多中小型企业（特别是民营企业）的中高层管理人员出现了一系列不良现象，具体表现在如下1）各自为政，各自为战,各自为霸, 自以为是，谁也不服谁，思维理念不一,恶性博弈导致“窝里斗”,遇事出现抬杠现象，甚至排齐行为严重；2）封闭自己，不知道工作过程中的接口，沟通不到位，侧重上下级间的垂直沟通，忽视了对管理者工作具有更大影响的横向沟通与协调，企业陷入人际关系的紧张局面,报喜不报忧,怕得罪人；3）无目标,或目标不清晰,目标不测量，只干事或干活，不谈科学管理，出现问题互相扯皮，互推责任，每个人都找借口和理由来推诿工作，而非视问题为改善的机会，工作处于救火状态；4）不知何时考虑“对事不对人”，何时考虑“对人不对事”，何时“对事又对人”，没有做到客观、公正、公开、公平地开展各部门各岗位透明的管理工作；甚至出现这样的评价：能救火的为能人，而预防出现火种苗头的管理人员，视为“没事找事的人”，“简单事情搞复杂了的人”的偏见。不懂得预防问题发生的潜在管理价值。5）缺乏目标计划管理模式，不知制度如何设计，制度和流程、标准之间是什么关系，认为写在纸上是纸上谈兵，不抓真正意义上的落实和落地执行，制度一堆没有人去看，只好靠人去凭经验或凭个人英雄或权力去指挥，领导累死了，下属郁闷了，仍然没有好结果。“重人治、轻法治”。对制度蔑视，企业团队执行力差，大部分管理人员都未将管理决议转达到中层、基层的执行人员。决议后无工作计划，无落实，无检查，考希望式的管理方法去指导，显得管理无力。

中小型企业，特别是民营企业在如上所述的不良现象均有不同程度存在的通病，企业管理问题有其复杂性，但在复杂中固有简单性的规律，我们要从根源上去解剖，不是通过简单的机制建设就可以解决的。中国式的企业变革现状使我们再次深深认识到，管理变革必须要有2个驱动轮同步运行：一是企业文化改造，重点是抓人心、态度、改变人的理念、思想观念和习惯，用文化来感染人、影响人；二是将所有的规矩（制度、程序、规程、标准等等）转化为流程，及流程来管事、管过程、管行为，过程成功了结果也就水到渠成了。从建立小系统入手，进而逐步建立全面的管理控制体系，才能符合中国式的员工和管理者的国情。两者相辅相成，缺一不可，管理的关键就在于取得两者的平衡。一个组织的流程、制度建设相对于企业文化改造来讲，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、标准化的，它不因人的意志为转移，它可以在不同组织间进行复制，从而实现制度建设的批量化。而企业文化则是不可以在组织间复制的，每个企业都有其独特的人员素质、工作环境、相关方、产品结构、管理方法等具有个性的企业文化，它只能改造而不能批量化复制。并且，这种改造大多是在内部以内力方式来实现的，因为企业文化不能稼接或移植，它只能在企业内部播种，通过企业内部人员的“共识”而逐渐成长起来，至于能不能结出果实来，则取决于企业的土质及外部环境的好坏。另一个方面，一般来讲，制度导入所需的时间周期相对较短，当然，制度的固化是另外一回事，而企业文化导入或改造则需要漫长的时间，因为除了企业价值观的统一外，更需要有在企业价值观指导下的具体行为准则作支撑，否则，企业文化只有外在的“形”而无内在的“神”。很多企业在建造企业文化时，比较侧重于企业文化口号或企业活动的建设，视为文体活动、晚会、生日祝贺等就认为是建立了企业文化，甚至有的高等院校教授也将企业文化的定义说出若干的解释，导致众多企业老板不能真正理解企业文化究竟是什么概念？管理者错误地将文化活动等同于企业文化，认为给员工以利益、好处，就能建立起良好的企业文化，使企业具有凝聚力。这是对企业文化的误解，企业文化，其实质应是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，并给企业带来生存价值和给员工带来工作和生活上的满足和快乐，提升幸福感，决定员工在工作和生活中究竟会全力以赴，还是敷衍了事。事实上，企业文化本身就是一种推动力和执行力的“发动机”，它需要借助于具体的行动准则来实现，它必须根植于员工的思维导向和认同的管理理念的工作中，并指导员工如何把工作做得更好创造出价值观。正是基于上述几点原因，企业管理变革的结果一般是：控制力体系建设较为成功，而凝聚力体系（即企业文化改造）建设则不容易成功，这与企业内部是否具有正能量士气的管理氛围有很大关系。目前众多企业的老板是以个人文化来替代员工的文化，老板很强势，员工随老板的便，看老板的脸色和态度来行使工作，甚至晤性较好的员工能拍马自如，形成一种歪风邪气。而让有能力不想拍马的员工，感到“郁闷”，这样就会逐渐形成了小团伙，而不是小团队，哪还能谈得上优良的企业文化。我认为：“只要企业具有正能量的士气、积极向上的人生价值观，具有良好的心态和科学化的管理思念和信仰，使全体员工形成共识的管理行为，建立起使企业老板、员工、客户、社会有福址的管理体系才能打造出良好的企业文化，管理变革才有可以在企业获得成功” 。而是否具有良好的企业文化，也决定了制度化建设能否在企
业得到固化、落地、创新及企业是否可以进入持续改善的良性管理循环。

应该说，一个企业的推动与实施实际上是一场变革，变革的关键在于人，人的关键在于观念、行为、习惯。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同、方法上有共识，发出同一个声音，步调一致才能得胜利，这就是企业所要坚持解决的基础任务———炼成优良的企业文化，只有优秀的企业文化才能帮助企业实现真正的变革。每一个优秀的企业都具有优秀的企业文化，这是企业成功的关键，没有优秀企业文化的企业不可能走得更远，什么制度、流程、程序、规程、标准、工具等将实施不下去的。因为，它必然会制约企业的制度化发展与建设。当前，中国式的公司出现的各种管理症状和问题，也有力地说明了，企业已经到了必须对企业文化进行改造的时候了。

首先，我们分析一下中国式的企业文化建设长期落后的瓶颈。我认为主要有两点：
一、高层思维的瓶颈，缺乏对企业文化的理解企业高层长期忽视企业文化要素是造成企业文化建设落后的根本原因。首先，长期以来，企业高层没有将企业发展的重点从控制力转向企业凝聚力（或许，高层也己认识到这一点，但他们可能进行了错误的理解并采取了错误的方式，如大力开展企业文化活动等），过分注重赚钱而忽视团队的建设。可以说，企业文化代表了企业的组织精神。而管理大师彼德•德鲁克认为：组织精神是从顶层创造出来的。如果组织的精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。因此，企业高层负有培养组织精神的职能，这种精神与管理者的个性也有很大关系（其实，任何一个组织都要求管理者具有正直、诚实的品格）。企业高层应该将工作重点放在战略、机制、企业文化塑造上，而非其它的小事务上。高层要做教练，中国式的公司的现实情况是，在老板与中层管理者之间，缺乏进行企业文化塑造与传播的强有力的链条，现有的高层不能适合企业进一步发展的需要，特别是家族性企业，老板舍不得解决家族成员，而家族成员的思维观念滞后，能力上不而来，有不放心和不放权给外来有能力的人去做，处于“舍得”两难的局面，这对于一家想要飞速成长的企业来讲，往往是最糟糕的事情。

其次，因为企业高层的不重视，形成了企业人力资源管理职能（特别是企业文化职能）的弱化。甚至有的人力资源管理者为了避开没必要的麻烦，也就和老板一同“糊稀泥”了。企业高层认为组织娱乐活动、筹办宣传橱窗、监督员工工作、办理招聘、辞退手续等，是人力资源管理部门的重要工作内容，如果只有这样的话，人力资源部门就不能得到自己应有的地位。杰克•韦尔奇说过这样一句话：“人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”再次，不重视企业文化的塑造，企业高层就有可能做出有违组织精神的事情来。如在一个推崇制度管理的企业，可能在企业高层身上发生人情化管理事项，人情化管理和人性化管理及情商管理是有着不同的管理要求，请企业管理者要多加思考？在一个要求创新的组织中，管理者出现任何一点差错，都有可能得到上级的严厉批评，在一个倡导公平、公正的企业，可能出现按资论辈的情况等。同时，企业高层也不会意识到自己负有传播企业文化的职能，而把每一次同下级或员工的邂逅都作为传播企业文化的机会。这些均是高层或最高管理者的管理思维瓶颈问题？

二、能解决问题就行（能人管理），不谈如何防止问题出现（防错管理），怕谈系统管理，一谈就说不现实（传统封闭管理观念），就有痛苦（一系列放权和授权管理）古代或近代有很多文人将士和执政领导者的管理，可以借鉴到现代企业管理中来！而为何还有企业对培训和咨询公司的项目不重视，不借外力来推动企业管理？为何企业管理系统还在封闭而非开放。这是造成企业文化无法改造的关键原因。在这种封闭的管理系统下，任何管理者都目中无人，都固守旧有的成功经验，他们善意拒绝接触本身之外的任何事物，包括学习新知识、与别人共享资源与经验，他们也害怕与系统之外的人进行沟通，因为他怕别人识破他的虚伪，看到真相。他们更不想对现有的模式进行颠覆与重造。

变革对他们来说最好是不变，特别是人际关系。这种封闭的管理系统另一个特点是专业的职业经理人（企业界说的“空降兵”）难以融入企业。内部衡量绩效的标准往往是“忠诚、可靠、稳定、敬业”，而没有把实际的工作绩效放在首位。当企业老板想引入外部专业的职业经理人进行内部变革、改造时，他们表面配合进行一些改变，但骨子里的东西，如理念、习惯却没有任何改变，最终造成外部人员与内部人员的文化冲突，这时候如果老板没有勇气、不能冲突阻力的话（必要时，要有勇气请走那些与企业文化相违背的人员，而不管他的能力有多强），文化变革就会失败，能人留不住，团伙一大堆。这样的企业，终究会被市场和竞争对手逐步淘汰。

那么，如何对中国式的企业文化进行改造，如何使企业炼成本士化的优良企业文化呢？有如下对策供参考。

一、树立企业和人生价值观，提升员工素质，使企业文化落地生根开花结果企业家是团队的领头羊，企业家的思想、思维、理念、价值观等决定了团队的发展方向、发展愿望、发展目标。目前，企业困于内耗的一个重要原因在于企业价值观的不统一，个人价值观替代企业价值观在发挥作用，导致员工整体素质低下。因此，必须在分析企业个性的基础上建立起企业所需的统一的价值观，并就每一项价值观制定具体可行的行动标准。
1、锤炼一策划和宣导公司使命、核心价值观、规划愿景、企业精神、经营宗旨、战略方针目标等企业文化内涵。形成企业管理文化体系。
2、锤炼二建立符合自身特色的企业管理模式，员工行为准则，多快好省的工作职责。形成组织再造管理模式文化
3、锤炼三素质态度和细节决定成败，抓细节管理，明确制度、流程、程序文件、表单使用。形成操作文化
4、锤炼四量化细化流程工作标准，形成流程标准文化
5、锤炼五工作数据报告和沟通反馈，形成数据管理文化。
6、锤炼六打破旧观念，制定创新激励政策和实施，形成创新文化
7、锤炼七工作日周月监督检查，日清日高、日事日毕。奖惩兑现及时，体现制度的神圣感！形成目标计划管理文化和追求人生完美文化。
8、锤炼八旁观在清，定期请咨询公司来监督检查诊断，帮助解决盲区内的瓶颈问题。形成社会资源共享文化。

二、公开内情，借用外力，推动内部学习型文化变革
在中国式的企业管理变革中，很少有一个中高层管理人员被企业所解雇，从人情的角度来讲，这是企业机制成功的地方，从商情的角度来讲，这是企业管理机制的失败，一方面说明企业缺乏人才竞争力，淘汰率低下，另一方面说明企业做好做差一个样的现象严重，管理绩效低下。在目前这种全是自己人的企业文化及老板独立的心理需求下，旧的团队是不可能形成新的企业文化与组织精神的，用同样的方法想得到不同的结果是难以实现的。因此，需经如下的锤炼而形成文化：
1）锤炼一打破观念瓶颈，首先要求老板转变管理理念，具备企业存在所必须的坦率、正直、诚实、诚信的管理品格，锤炼“舍弃小的、成就大的”的心态与境界，使企业从封闭中解放出来，加强与外部事物的沟通、交流，促使企业变成学习型组织。并随时与下属沟通、传播企业所需的企业文化。形成领导转变文化。
2）锤炼二打练成高层管理团队，解决高层思维瓶颈问题，高层团队思路统一，发出同一个声音，步调一致。形成思维一致文化。
3）锤炼三打响空降兵号角，大力引进外部专业人才。保护“空降兵”，设法将空降兵融入到团队中来，尤其是企业高层管理人才与人力资源管理人才的引进的保护。消除内部排齐观念，在引进外部人才时，必须考虑核心团队的建设问题，考虑外部人才的个性与企业所需的企业文化的共性相吻合的问题。形成外来支援团队建议文化。
4）锤炼四打消老员工的不良习惯，老员工的观念转变和调整，考虑老员工及绩效低下的人员、与企业文化相违背人员的去留问题，老板要有改革的勇气和手段。形成旧观念改造文化。
5）锤炼五打出绩效责任旗号，打造高中层管理执行力团队领导力和营造行动力的氛围和形象影响力，建立绩效管理和考核机制，狠抓以目标为导向的计划管理、过程管理（特别是接口协调管理）、行为检查考核、以身作则，树立榜样作用。设立每周月检讨例会、将问题公开、公平、公正的检讨出来，检查中对事不对人，考核中对事又对人，责任人全部在“暴光台”公布。同时将“整改计划”逐级审批立项，进入考核机制。形成公布责任文化。
6）锤炼六打出学习品牌，培育学习型企业，培训学习常态化，制度年度和月度培训学习计划，视培训学习为投资。推行正气、策划企业文化方案和路径图，并要求管理人员定期进行经验共享和培训，以培养团结协作的组织精神。形成培训学习文化。
7）锤炼七打好预防针，预防为主，将防错管理提到解决问题的前面，防错问题第一、解决问题第二。避面消防式的工作方式。形成预防问题的管理文化
8）锤炼八打拉推结合，请咨询公司解决系统管理和瓶颈突破，同时考虑对企业文化进行修正。形成外拉内推促进文化。

三、固化游戏规则、落实责任制、小系统文化带动大系统文化的管控加强完善企业制度化管理，特别是制约、责任体系的建设。首先，制度与文化两者相辅相成，是双螺旋的关系。制度得到切实执行，会促进文化的宣传与建设（制度本身是一种行为规范，含有企业文化的背影），而树立良好的企业文化，可以使制度得到更好的落实。所以，在加强文化建设的同时不能放松制度化建设。要建立知行合一的经营理念，建立“说到做到”的企业文化；要建立企业良性博弈机制，在企业建立一种公平、公正、公开的竞争环境，引导员工不断提升自我能力，并使员工技能的发挥与企业的发展紧密相连。为此：
1、锤炼一制度需征求意见、让员工参与制定、取消逆反情绪和抵抗心态，然后审批，再培训接受执行承诺，视制度为法宝。视制度实现人生价值的桥梁。形成制度固化共识文化。
2、锤炼二规则落地实施，及时跟踪监督检查执行力，形成稽核管理文化。
3、锤炼三落实责任制，对过程和结果及对问题及时整改和预防问题重复发生负责，形成结果责任制管理文化。
4、锤炼四建立小系统，不说“不现实”，就说“一定能做到”，通过小系统维护大系统，小系统推进大系统的运行，大系统拉动小系统的完善，形成系统管理文化。
5、锤炼五辅助管理文化的建立，形成辅助管理文化（如公司内外各项活动、公益捐献等等）综上所述，企业文化需形成体系的文化网络，不是单一的狭义的某项管理和活动，是企业和员工创造价值内涵的总和。中小企业亟待建立一种符合自身本士化的企业发展的企业文化，使企业从管理人员自我价值观的内耗中解脱出来，形成统一企业价值观，并在企业价值观的指导下制定具体可行的行动准则，而管理者须利用一切机会宣传、引导企业员工在工作中执行企业文化，只有这样，才能取得企业文化建设应有的效益，使企业实现持续更大的利润和员工得到精神和物质上的享受，提升幸福程度。同时，要注意企业文化的动态管理，企业文化应随企业战略的转移而适时的作好相应的变化。