管得少，就是管得好！

    时间：2023-12-08

为什么有的管理者，忙忙碌碌，却没任何成果产出？

而有的管理者，端着咖啡丝毫不干，却也没耽误带领团队走向成功？

 

的确如此，现在越来越多的企业都会发生这样的现象，领导累死，下属闲死。

 

虽身居管理岗，可做的依旧是一线工作，这样的做法看似负责，但实际却得不偿失。

 

正如网上流传的段子:总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。

 

真正会管理的领导，让管理回归简单，少管事，做个“闲人”。

 

管理大师杰克.韦尔奇曾说：“管得少，就是好管理。”

 

在他眼中，管理者不必事必躬亲，也不要对下属不放心，事事参与，因为这样做，最终只会累坏自己，拖垮企业。

 

在历史上，也有许多大包大揽、事必躬亲的管理案例导致了最终的失败。

 

苏联计划经济时期，政府对经济的把控极其严格，从生产到分配，所有的决策都由政府统一来做。

 

它们会亲自对每个工厂、每个行业做详细的规划，包括生产计划和投资计划……

 

然而，这种管理方式却带来了很多弊端。

 

首先，由于政府官员对各行各业的了解局限，他们制定的计划往往与实际情况严重不符，导致生产效率低下、资源浪费。

 

其次，由于政府对经济的控制过于严格，企业没有自主权，无法根据市场需求做出灵活调整。

 

同时这种管理方式，也导致了腐败和官僚主义问题的频发。

 

最终，苏联的计划经济在1991年彻底崩溃，苏联解体。

 

其实，换位思考一下，日常的管理工作又何尝不是呢？

 

我一直在讲，管理的本质是通过团队拿结果，一个能力再强的管理者，他也无法兼顾所有的事情。

 

当你把所有的工作都背负在自己身上，最终击垮你的不是繁杂的事务，而是你自己。

 

一个好的管理，它不是大包大揽、事必躬亲的，而是学会放权，想法激发员工的创造力和潜力，只有员工不断成长，才能实现企业的长期发展目标。

 

如何做，才能管得少，也管得好呢？

 

 

有所为，有所不为

那些所谓的“超级领导”，就是当你在不管理下属时，他们仍能正常工作。

 

反观一些中小企业的管理者，许多管理者盲目崇拜自己、相信自己，对员工不放心，事事都会插上一手，总觉得有了自己才会做得更圆满。

 

可你有没有想过，你把大的方向规划好，给予员工放手去做，但你又从中开始指挥，到底是让员工听从自己内心，还是按照你的方式方法去做？

 

最终导致自己忙的团团转，下属也在痛苦边缘徘徊。

 

越是不放心的领导，越喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，下属也便沉默不语。

 

登世界管理思想家名人堂的企业家海尔董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”

 

在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，“无为”是企业的价值观，它是无形的，虽然看不见摸不着，但却是企业的魂，如何去抓住关键点才是重中之重。

 

“无为”是让你有所为，但不妄为，充分发挥下属的创造力和积极性，让他们去实现自我管理。

 

对于一般的管理者来说，这就要做好管理者的三板斧，就基本成功了一半。

 

（1）定目标，就是明确方向，既要有长远目标，也有短期目标，而且目标必须量化。这是管理工作的第一要务，没有目标就没有管理。

 

（2）拿结果，就是以结果为导向，帮助团队实现目标。

 

（3）追过程，就是只管关注事情的进展，发现当中存在的问题，更好地协助下属去解决，而不是代替他们去拿结果。

 

比如在执行之初，看能否顺利推进；在时间过半，检查进度是否延误，项目是否有问题……

只有你把心思放在追过程，拿结果，把控大的方向中，才不会让自己身陷琐事去帮员工。

 

 

抓大，放小，管细

管得少，并不是说让你撒手不管当旁观者，而是要学会去授权。

 

只有当你真正的去授权，把该由下属完成的事情，交由他们去做，这样你才能有时间专注做自己的管理。

 

很多管理者在授权时，很容易出现“授责不授权”的现象，什么意思呢？

 

就是让员工去承担背后的责任，但不给他完成这件事所需要的权力。

 

 

这就会导致，下属觉得自己是工具人，什么都决定不了，还要为结果负责。

 

我经常讲“打妖怪你去，背黑锅我来”，管理者既然给员工去做的机会，那也要给他相应的权利，但责任还是由你来扛。

 

而授权的关键就是，抓大，放小，管细。

 

（1）抓大，就是只管大事，即那些具战略性和原则性的事。

 

（2）放小，就是预算内、流程里内的，都是小事。按预算和流程实施即可。

 

（3）管细，不是什么都管，而是抓关键节点。

 

微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是“抓大放小”，尤其是“管细”的典型。

 

有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。

 

数学系毕业的他，虽然平时“抓大放小”，不参与各国分公司的管理，但利用听报告的方式来“管细”。

 

他突然说：停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。

 

那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说，你根本不懂你的业务，当场就把他解雇了。

 

 

做教练，非监工

想要管得少，就要学会做教练，而非做监工。

 

有一类管理者，当他授权给下属后，便会紧盯他们如何去做，生怕出现一点问题。

 

换位思考一下，如果你被授权去做一件事，领导却时刻盯着你，是不是会让你自己深陷内耗，怀疑自己的能力？

 

管理者既然选择授权，那就充分相信下属，这时你扮演好教练的角色，在他需要帮助辅助时，你及时出现。

 

否则，你无法做到真的授权，虽然看似是员工在做，其实是你在规范着他去做。

 

“君忙国必乱，君闲国必治”。

 

一定要让自己“闲”下来，给下属去做的机会，给他一定的自由度。“扶上马，不撒缰”的做法，只会寒了下属的心。

 

真正会授权的管理者懂得离场管理。

 

所谓离场，就是领导在与不在一样，下属照样把工作做得好，甚至做得更好。

 

要实现这一点，就要遵循的7个小步骤：

第一步，告诉他应该做什么

第二步，告诉他做好的标准是什么

第三步，训练他怎样才能做好

第四步，放手让他去做

第五步，反复训练，直到你可以离场

第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情

第七步，让他也学会1-7步骤。

 

写在最后：

 

做管理，一定要让自己越来越简单。

 

只有你简单了，才能有时间更好地去做好管理，去培养更多的人才，而不是让自己事必躬亲，一头扎进具体的琐事中。

 

最终，捡了芝麻，丢了西瓜，得不偿失。

 

总之，管得多不是好事，管得少也能管得住，那才是本事。

 

最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理，让管理者有更多的时间去喝杯咖啡，去深入思考战略方向。