沈阳飞龙集团曾经是国内保健品行业的一颖名星。总裁姜伟的领导不力却最终导致了飞龙的跌落。1994年，姜伟南赴香港谋求飞龙上市受挫。次年，姜伟对散布全国的左个分公司进行巡视，结果发现飞龙的管理“一塌糊涂”。其实，飞龙存在的问题是企业发展过程不可避免的，而且飞龙的问题也没有其他公司严重。但是，被反思激情征服的姜伟却头脑发热地登报宜称:飞龙集团进人休整期。他向内部员工发出“手谕”:改造企业，不成功，毋宁死。
飞龙的这份公告，无疑将飞龙内部危机彻底公开，经由媒体渲染，飞龙的形象便跌人泥淖。而其主打产品延生护宝液的销售市场则发生灾难性的大地展。一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者不知道到底发生了什么灾变，苦心经营的市场一夜之间崩溃。
休整3个月后，姜伟宣布10月份全面出击，打算一举扭转市场上的被动局面。但此时的市场早已江山变色，众多保健品品牌撕杀混打，飞龙自然成为首攻目标。而且飞龙并未开发出新的拳头产品，而依旧靠陈旧的、疾风暴雨式的广告轰炸来宜传老产品。结果出师不利，飞龙退出了中国保健品大战的第一集团行列。
面对市场演败，姜伟再次决定对其公司从内部开刀，展开“整风运动”。他把飞龙集团变成一所“大学校”，宣称要刮三股风:学习风、调查风、研究风。从此，整个飞龙闭门思过，公司上下天天总结教训，夜夜反省过失。
1996年7月，姜伟在“整风运动”效果有限的情况下，抛出了(我的错误)万言检讨，历陈自己的20大失误。国内各家媒体争相转载、评述，各种流言谣传散布天下。飞龙丧失了最后残留的一点市场空间。
由飞龙的跌落过程，我们可以看到领导不力的严重危害。当飞龙的内部危机初露端倪之时，姜伟不是利用巩固市场的机会加强管理，而是放弃市场回家整顿。当姜伟二次出师受挫，市场低迷，人心思动之时，姜伟不是重整旗鼓、振作士气，而是选择自省自残的“整风运动”。当飞龙“整风运动”见效不大时，姜伟没有改弦易张，重新回到市场拼打，而是疯狂地自曝失误，无异于自杀。
其实飞龙的问题完全没到非死不可的地步。即使到了1995年秋天，飞龙在市场溃败后，仍有复兴的可能。因为飞龙的营销体系还算完整，品牌的惯性影响仍然存在，延生护宝液的质量可信度没有遭到质疑，集团的资产负债也远在安全线以下。如果作为飞龙领导者的姜伟能够担当起领导人的角色，为企业确定目标，鼓舞员工实现目标，飞龙必然再次起飞。可是，姜伟放弃了领导者的角色，而一味沉溺于反省者的角色。市场竞争一日千变，岂容丝毫懈怠，更何况停止不前?
比较一下张瑞敏与姜伟，我们或许更能领悟领导的真谛。海尔对员工的改造是围绕着生产经营展开的，结果员工素质提高，企业效率提高。而飞龙是停下来反省，坐而论道，脱离实践的整风自然收不到多大实效。
另一方面，海尔的批评整顿是在企业快速发展，形势一片大好的情况下展开的，结果便是好上加好。而飞龙当自身陷人困境时，只能鼓气、鼓气、再鼓气，却发动不合时宜的“整风运动”，只能使员工人心更涣散.士气更低落。
还有一点，张瑞敏是紧抓“带趋向的小事”，未雨绸缪，从局部改善整体。姜伟则是在遭遇挫折后，全面整风，使飞龙雪上加霜。
正因为领导者拥有广泛的权力，领导者在领导时更要慎重，实施策略必须因时、因地、因人。