项目背景

华东某地产公司，成立于2001年，主营写字楼开发，2007年公司在某省会城市正式开建一地标性建筑。总部员工近100人。

管理现状

1、公司董事长兼总经理总是觉得公司组织管理不规范，不合理，基本上是每3个月就会对公司的组织结构进行调整。这也让众多中高层管理人员难以适应，不知所措。

2、公司自成立至今，中高层人才流动一直较大，公司部门经理及以上的员工基本上每年换一批，多数人在试用期就走了，在流动的高峰期，在公司15名中高层人员中，有8人在试用期，司龄达到1年的仅2人，公司的人力资源部门更是苦不堪言，也因此经常被总经理点名批评。

3、2007年12月，该地产公司本着“强化基础管理平台，赢得新发展机会”的想法，在朋友推荐下，邀请国外某著名的人力资源管理咨询公司为其进行组织与人力资源的咨询，历时8个月，共耗资200多万。到了2008年国庆节后，公司开始全面推行咨询方案。由于该公司对咨询成果理解不到位，加之方案本身适用性的原因，咨询方案在落地推动3个月后就被束之高阁。

4、经过前面的管理咨询之后，该公司董事长认为，咨询方案没有落地，一部分是方案的问题，更多的是员工能力问题，但是地产业最近几年一直处于快速发展阶段，好人才到处都吃香，好人才不易得到，因此，公司应该去发展更少依赖人的管理方式。在这种思路的指导下，2009年初，公司投资了近300万元，引进了号称国内排名第一的管理软件，其中包括财务管理软件、人力资源管理软件及项目管理软件。在管理软件落地过程中，财务软件顺利落地了，由于项目管理软件和人力资源管理软件与组织结构关系密切，公司的组织结构变动频繁，而且人员流动太高，导致项目管理软件和人力资源管理软件一直难以落地。到了2009年底，公司不得不暂时中止了项目管理软件和人力资源管理软件的实施。

5、经历管理咨询方案和管理软件的落地打击之后，员工士气十分低落，公司董事长也一度认为公司前途渺茫，常问自己“路在何方?”他开始反思前面的管理咨询和管理软件引入。在反思过程中，他经常与朋友一起谈到管理咨询与管理软件落地的问题，最后他似乎明白了。管理咨询和管理软件本身都是好东西，只是自己在引入的时候没有搞清楚引入的条件，自己对管理咨询和管理软件的期望也出了问题，正如他后来说的，总希望一次就能够解决很多的问题。实际上，目前的管理咨询更多的是解决管理制度层面的问题，他比较少去关注企业内部人才的配置和能力，管理软件就更是只能在规范运作的前提下去提高效率，管理软件本身并不能把管理上没有解决的问题直接给解决掉。管理软件在管理规范之后应用的效果才可能比较好。在引入管理咨询的过程中，咨询机构和软件商为了拿到合同，根本不可能去全面评估也不可能如实地告诉企业需要具备哪些条件。

6、由于人员流动率高，企业组织结构经常改动，目前的员工队伍普遍缺少安全感，总担心自己哪天就“被掉队”了，因此，在工作中也难以全心全力地投入，骑驴找马的比较多。

上面是我们2011年初所见到的状况。当时，企业正面临良好的发展机遇：一方面，公司在其他城市拿到了潜力巨大的新项目；另一方面，该公司董事长以前一起学习的同学的地产公司上市了，这给该董事长很大的激励（想当初，他同学的企业还不如他啊）；还有就是，公司在其他领域面临一些更好的投资机会。

经历了几次不成功的变革冲击之后，董事长对管理咨询和管理软件的引入都比较谨慎。我们完全没有向企业管理咨询，只是建议企业先做个全面的诊断，在了解企业的情况后，再讨论系统的变革措施。

关键问题

在系统的诊断之后，我们把发现的问题归纳成以下几个大类：

1） 公司当时发展方向不清晰，因此，也难以系统地去完善管理平台和有效配置人才；

2） 公司董事长对人才的识别能力严重不足，经常对人才做出错误判断，对人才的激励总是说的多，实际行动少（曾多次提高高管激励，实际上连绩效薪酬都没有规范的设计），在对下属交代工作时，总是习惯性不说清楚，让下属难以清楚理解他的想法；

3） 公司最基本的激励制度都不具备，以前的设计咨询方案全都被弃用了，项目管理也是典型的“人治”，靠分管工程的副总直接指挥；

4） 15名核心团队成员的通用管理能力相对较差，能胜任的仅有4人，其余都不能满足岗位要求。整个核心团队大多都有推动变革的想法，希望能够尽快落实。

解决方案(变革之道)

在诊断完成之后，我们反复与董事长沟通了我们的看法：我们先确定他自己的变革意愿。在诊断完成之后，我们反复与董事长沟通了我们的看法：我们先确定他自己的变革意愿。如果他还只是想变革的话，我们就不奉陪了，只有他一定要变革，我们才会去协助他。第二，如果他仅仅计划从其他人开始改变，我们也不奉陪，只有从敢于革自己命的董事长自己开始改变，变革才有希望。第三，变革必须系统的，有计划，有步骤的执行，不能希望一次到位。经过多次的沟通与探讨，我们与该董事长在变革的思路上达成了一致意见。他欣然接受了我们的变革推荐路径：

第一步：公司开始在人才市场大量“圈定”各类人才，为变革后期的人才引进做准备（历时约3个月）；

第二步：与董事长一起讨论，明确公司发展规划，提出清晰的战略发展路径（历时约1个月）；

第三步：为董事长专门制定了人才甄选的课程，让资深人才顾问陪同董事长选拔人才，同时，让专业的企业教练给董事长陪练，给下属清晰指令（历时约三个月）；

第四步：为公司现有中高管制定通用管理能力、专业能力和变革推动能力的专项培养计划，同时告诉各位中高管，公司将会在半年后对他们进行全面考核，不能通过考核的，公司将考虑换人（历时约半年）；

第五步：在培养中高管过程中，根据公司发展战略完善管理平台、各项管理流程、重点激励机制（薪酬、福利）以及后备人才培养计划（历时约半年）；

第六步：根据内部核心人才培养考核情况和市场人才储备情况，逐步调整人才配置（历时近1年）；

第七步：在内部管理体系运作顺畅之后，开始重新引入管理软件（项目管理软件、人力资源管理软件）（历时约1年）。

目前，该公司已经将内部管理理顺，正在有计划地上管理软件。公司已正式进入到其他的市场领域，同时，地产板块也取得了不俗的业绩。最近，在同该公司董事长交流过程中，该董事长感叹“前面几年变革真是在瞎整啊，浪费了好多的时间，要是早几年搞系统性变革的话，公司应该比同学那上市的公司发展势头还要好”。

特别说明：为了避免各位朋友对号入座，同时也是保护企业的商业机密，变革过程的一些花絮就不在此详细说明。