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企业变革乱象之四
时间:2013-05-14     作者:

“故事”回放:

 

号称国内最大的专业人力资源公司某资深顾问:经验丰富——号称咨询过100家企业;成熟稳重——超过45岁;桃李满天——培养了近10个项目经理。在北京某建筑施工企业做咨询的时候,在项目诊断还没有结束的时候,就抽空利用了一个周六的下午,一次性将企业近50个职位的绩效考核平衡计分卡完整做出来了。不巧的是,当他快完工的时候,被他所培养的一个年轻顾问看到了,就问,“X老师啊,我们还有几个高管还没有访谈啊,也还没有整理诊断报告啊,您是怎样做出这些平衡计分卡的,能不能教教我,您有什么绝招啊?”那位资深顾问一语道破其中的玄机,“咨询嘛,客户的情况都是那些,诊断一天跟十天,其诊断结果都是一样的,咨询成果都差不多,我们何必计较成果出来的时机呢,等你做多了,你就知道了。”我们不得不佩服那位资深顾问。从这里我们不得不佩服他的“睿智”与“沉稳”。各位朋友,不知道你是否碰到过这样的咨询顾问。看了前面的精彩“故事”,你还敢相信“量身定做”吗?此刻,你或许会问,有“量身定做”的方案吗?那该怎样才能够确保咨询成果是量身定做的呢?

 

企业变革专家提醒:

 

企业如果要想咨询成果是真正的量身定做的,就需要做好以下几方面:

1)企业变革需谨慎,变革前你要想清楚,引入咨询前你也得想清楚,想清楚引入管理咨询的原因和期望。只有企业真正地了解企业自身面临的问题,知道咨询顾问是来帮助解决哪些问题的,才可能把咨询过程中的要点控制好,才有可能得到咨询公司有针对性的咨询成果。

 

2)企业往往在咨询过程中被所谓的量身定做所忽悠,有很大部分原因是企业没有参与咨询的方案设计过程。事实上,在咨询过程中,解决思路本身比咨询方案还要重要,那是咨询顾问的价值体现得最明显的地方之一。一旦决定了咨询解决思路,基本上就决定了咨询方案的90%,其余只不过是部分细节的推敲和文本的完善。因此,企业在咨询过程中一定要多参与方案设计前的解决思路研讨。

 

3)针对管理诊断中发现的问题,企业应建立问题清单,并在咨询方案评审中,逐一进行检查,避免遗漏,同时确定咨询方案是否具有足够针对性。能够说明有针对性的理由无外乎这样几点:所有问题都有针对的原因分析,所有的方案都针对问题的深层次原因,企业的现有情况符合所用的咨询模型或工具应用前提。另外一个办法就是,企业内部的专业人士针对已经发现的问题先制定企业内部自己的解决思路,提交给咨询团队,要求他们进行评价与论证,并给予更好的解决措施。这样,咨询团队就不得不在被比较的情况下,拿出更优的解决方案。当然,为了保障效果,你也可以邀请外部的专业人士,比如身份独立的咨询监理来协助。

 

据调查,在目前的咨询环境中,少有顾问会真正地为客户提交“量身定做”的方案,尤其是在企业建立管理体系的过程中。因此,要想得到高质量的定做咨询方案,企业必须多参与思路研讨,方案设计。否则,“量身定做”永远只是商务顾问的“口头禅”,企业买到手的永远都是管理咨询机构的“库存货”。

(未完待续)
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